Wiele biznesów umrze podczas nadchodzącego kryzysu. Ta śmierć jest metaforyczna, bo upadek firmy w jednej formie, może oznaczać jego odrodzenie się w innej formie. Oczywiście pod warunkiem, że odpowiednio zareagujesz.
Rafał Ferber, założyciel Runaways – Social Media & More, podzieli się swoimi przemyśleniami i doświadczeniem na temat zarządzania firmą w czasach kryzysu.
Okiem eksperta – komentarz Dariusza Dumy, filozofa, przedsiębiorcy, konsultanta biznesowego i Dyrektora wykonawczego FBN Family Business Network Poland – międzynarodowej ogranizacji zrzeszającej i wspirającej w rozwoju firmy rodzinne.
Rozmawiał Jakub Domeracki – współzałożyciel Value Finance.
JD: Boisz się, że Twój biznes może upaść?
RF: Liczę się z taką ewentualnością, bo w trakcie kryzysu wydatki na marketing są cięte jako jedne z pierwszych. Dlatego w trybie przyspieszonym spłodziłem i urodziłem nowy biznes.
…w trakcie kryzysu wydatki na marketing są cięte jako jedne z pierwszych. Dlatego w trybie przyspieszonym spłodziłem i urodziłem nowy biznes.
JD: Skąd wziąłeś pomysł?
RF: Z potrzeby rynkowej. Od 3 lat prowadzę agencję digitalową i social mediową. Zeszły rok zamknęliśmy przychodami na poziomie 1,3 mln. Zatrudniamy 11 osób, plus współpracujemy z wieloma freelancerami. Tak więc model pracy zdalnej jest dla nas naturalnym środowiskiem pracy. Odkąd wprowadzono rekomendacje pracy zdalnej to dla nas niewiele się zmieniło. Natomiast wiedzieliśmy, że dla niektórych naszych klientów sposób pracy zmienił się o 180 stopni. Postanowiliśmy skontaktować się z nimi i zaoferować pomoc w przejściu ich firm na pracę zdalną. Tak aby bez perturbacji i przy zachowaniu pełnej ciągłości biznesowej mogli odnaleźć się w nowych warunkach. Okazało się, że nie tylko będą wdzięczni za pomoc, ale sami poprosili o stworzenie szkolenia w tym zakresie. Na chwilę obecną przeszkoliłem już 100 managerów i członków zarządów z różnych firm.
JD: Czyli nie dość, że zidentyfikowaliście niszę rynkową, to jeszcze okazaliście się w niej ekspertami.
RF: Cały czas dbamy o to, żeby kontynuować naszą główną działalność najlepiej jak się da, choć na początku biznes spadł nam o około 10%, to potem odbił o około 20%. A do tego od zera stworzyliśmy nowy produkt, bazując na potrzebach naszych klientów. W tym kryzysie, jak w każdym innym, będą branże, które stracą i które zyskają, ten kapitał gdzieś się ulokuje. Dlatego chronimy core naszego biznesu, czyli część agencyjną, ale intensywnie pracujemy nad tym, aby stworzyć coś nowego. Naszym celem, wokół którego integrujemy teraz firmę, jest przetrwanie i rozwój. Te ostatnie dwa tygodnie, podczas których rozwijaliśmy nowy produkt, były bardzo intensywne, ale jestem ogromnie pozytywny bo widzę ile wartości daje to co robimy. Umiejętność pracy zdalnej i faktycznej samoorganizacji własnego czasu to kluczowa dzisiaj kompetencja.
JD: Co jest sednem pracy zdalnej?
RF: Ludzie się koncentrują na narzędziach, co jest lepsze: slack czy teams; zoom czy hangouts. Podczas gdy najważniejszy jest mindset, podejście do pracy zdalnej i samoorganizacja. Firma psuje się od głowy, od zarządu, dlatego szkolę też management. Jeśli zarząd nie będzie umiał zorganizować swojej pracy zdalnej, to ciężko oczekiwać tego po zespołach.
Ludzie się koncentrują na narzędziach, co jest lepsze: slack czy teams; zoom czy hangouts. Podczas gdy najważniejszy jest mindset, podejście do pracy zdalnej i samoorganizacja. Firma psuje się od głowy
JD: Jaka jest wasza strategia na przejście przez kryzys i co radzicie na szkoleniach?
RF: Mamy doświadczenie i kompetencje, sprawdziliśmy to w praktyce, więc potrafimy przeprowadzić innych przez tą zmianę, z którą teraz się mierzą. W psychologii funkcjonuje dosyć znany model radzenia sobie ze stratą opracowany przez amerykańską psycholog Elisabeth Kübler-Ross.
Odkryła ona, że w procesie radzenia sobie z nagłą stratą – na przykład w sytuacji zdiagnozowania nieuleczalnej choroby – przechodzimy przez gwałtowne emocje, które można uporządkować i podzielić na etapy. Odkryła też, że im lepiej je rozumiemy tym szybciej będziemy gotowi przyjąć wobec problemu postawę pozytywną – godzić się z faktami, ale jednocześnie zachować nadzieję i robić co możliwe, by sobie poradzić.
…w procesie radzenia sobie z nagłą stratą przechodzimy przez gwałtowne emocje, które można uporządkować i podzielić na etapy.
JD: Jakie to są etapy?
RF: etap szoku, zaprzeczenia, frustracji i depresji i akceptacji. Nie można przeskoczyć żadnego z tych etapów, każdy trzeba przejść, w przeciwnym wypadku etap ten, tak czy inaczej nas dopadnie, tyle że w najmniej oczekiwanym i spodziewanym momencie. Model Kubler Ross bywa używa do wyjaśniania emocji ludzi w gwałtownych zmianach organizacyjnych, gdy coś tracimy, a nie bardzo jeszcze wiemy, co nas czeka, boimy się nowego, bo jest nieznane i niepewne. To, co się ostatnio wydarzyło w wielu firmach , spokojnie można porównać do śmiertelnej choroby. Wiele branż zostało totalnie zatrzymanych bądź wyeliminowanych z rynku, jak choćby cała branża eventowa, galerie handlowe, kina i teatry, turystyka, hotelarstwo, gastronomia, lotnictwo.
JD: I gracze rynkowi z tych branż przeżywają właśnie tą żałobę?
RF: Część z nich na pewno. Nie wiedzą, co będzie. Prawdopodobnie są jeszcze, albo już powoli wychodzą z etapu szoku. Tego przecież nikt się nie spodziewał. Z dnia na dzień wszystko zostało zamknięte i zakazane. Dla ludzi operujących w tych branżach to był ogromny szok i koszmar. Boją się nawet zajrzeć na konto alb policzyć dzienne straty. Potem, zgodnie z modelem Kübler-Ross nadejdzie faza zaprzeczenia, negacji, niedowierzania. Ale tego nie da się robić w nieskończoność. W końcu dopadnie nas brutalna rzeczywistość i pogodzimy się z faktami. I tak zacznie się kolejna faza – frustracja. Nasz stan psychiczny będzie się pogarszał z dnia na dzień, dodatkowo napędzany przez wyobcowanie, zamknięcie w domu i brak kontaktu z tym co dotychczas było powszechne. A potem może się nawet pojawić depresja.
Boją się nawet zajrzeć na konto albo policzyć dzienne straty.
JD: Czy trzeba przejść przez każdy z tych etapów?
RF: Myślę, że na pewno pierwsze trzy trzeba przejść po to, żeby zacząć potem eksperymentować. Nikomu nie życzę, aby popadł w depresję na zbyt długo, bo ona dodatkowo utrudnia sytuację.
Wszystkim życzę, aby czwartą fazę – depresji – zaadaptowali w biznesie na fazę eksperymentowania. Na szczęście ludzie o postawie przedsiębiorców lubią działanie, nie poddają się bierności. Mam znajomych z różnych branż, którzy już wprowadzili jakieś nowe rozwiązania w swoich biznesach, bazując na rozwiązaniach zdalnych. Trenerzy personalni, szkoły jogi, a nawet nowy model biznesowy koleżanki z branży eventowej oparty o zdalną opiekę nad dziećmi, co na pierwszy rzut oka wydaje się niemożliwe. Mam klientkę, która prowadziła stacjonarne szkoły języka angielskiego i od dawna namawiałem ją, żeby zintensyfikowała swoje działania online, ona zawsze się wzbraniała, a teraz to zrobiła. I to jest właśnie ta faza eksperymentu. Szukania nowych rozwiązań, nowych ścieżek biznesowych, nowych produktów. To teraz trwa faza wyłaniania się nowych liderów rynkowych i eksperyment jest konieczny, w tych branżach, które jak już wiemy, w obecnej formie nie mają szansy przetrwać.
JD: Eksperyment, jak sama nazwa wskazuje, może się nie udać.
RF: Oczywiście. I jest ryzyko, że jeśli się nie uda. Tylko wtedy też mamy wybór – popaść ponownie w depresję czy też nauczyć się radzić sobie z porażką i eksperymentować dalej, oczywiście szukając zabezpieczeń.
A jeśli zadziała, to wtedy podejmiemy decyzję, że coś rozwijamy i integrujemy w naszej organizacji. Ja jestem właśnie na etapie decyzji o stopniowej integracji nowego modelu biznesowego w swojej firmie. Jeśli faza eksperymentu nie wyjdzie, nie należy się też poddawać. Jeden produkt się nie udał, ale dalej można szukać nowych ścieżek rozwoju biznesu.
JD: Jak to zrobić?
RF: Bazować na swoich pracownikach, na swoim zespole. Pamiętajmy, że im też zależy na tym, abyśmy przetrwali, a nawet wyszli z kryzysu jako lider rynkowy. Dlatego trzeba ich słuchać, łączyć siły, myśleć out of the box.
Ja poniekąd czuję się tak jakbym otwierał od nowa swój biznes, bo robię coś metodą prób i błędów. Nie mam wypracowanego, przetestowanego i wdrożonego produktu, który powstawał w zwyczajowym cyklu. To wszystko działo się w ogromnym przyspieszeniu i dlatego jest to wciąż faza eksperymentu. Dlatego ważne jest, żeby z naszymi pracownikami też dzielić się tą wiedzą szczerze i otwarcie, muszą wiedzieć gdzie się znajdujemy i dokąd zmierzamy, wtedy mogą dodać ogromną wartość do tego co właśnie tworzymy.
Ja poniekąd czuję się tak jakbym otwierał od nowa swój biznes, bo robię coś metodą prób i błędów.
JD: Czy znajdując się na tych kolejnych etapach gwałtownej zmiany warto się dzielić z pracownikami swoimi doświadczeniami i emocjami?
RF: Myślę, że tak. Bo to pomaga też nam samym zdefiniować i zrozumieć na jakim etapie jesteśmy. Jeśli ktoś jest na etapie zaprzeczania to żeby mu pomóc, trzeba zbudować z nim więź, porozmawiać, wejść w jego skórę i zobaczyć gdzie jest nasz punkt spójny. To pomaga. Jeśli ktoś jest sfrustrowany to musi się wyładować, znaleźć ujście swoich emocji, oczyścić z nich. To pomoże mu przejść do kolejnego etapu. Jeśli ktoś zagłębią się w etap depresji, zamiast wejść w etap eksperymentu, to trzeba z nim rozmawiać. Nie szukamy chorego optymizmu, ale spokojnej akceptacji. Nie zmienisz śmierci twojego sektora, jedyne co możesz zrobić to zaakceptować ten fakt i coś z nim zrobić: ruszyć do przodu i znaleźć sposób na przetrwanie twojego biznesu. Wypieranie faktu, że to się właśnie dzieje tym bardziej pogłębi twoją depresję, im większy opór będziesz temu faktowi stawiać.
JD: To co i jak mówisz wydaje się logiczne i oczywiste. Czy trzeba mieć jakąś wiedzę z zakresu psychologii żeby w tak łatwy sposób poradzić sobie ze śmiercią biznesu bądź branży?
RF: Nie jestem psychologiem i absolutnie nie chcę wypowiadać się jako ekspert w tym zakresie. Według mnie ten model radzenia sobie ze stratą jest świetnym narzędziem w biznesie bo właśnie nie trzeba być psychologiem by go zrozumieć i postarać się go wdrożyć. To proste i genialne narzędzie, do którego wdrożenia wystarczy odrobina empatii. Zapewne są też inne świetne narzędzia, które pomogą przejść przez ten proces zmiany w sposób łagodny i efektywny. Do mnie wyjątkowo mocno trafia ten właśnie proces.
Okiem eksperta – komentarz Dariusza Dumy
Wywiad rasowego przedsiębiorcy z rasowym przedsiębiorcą. Obowiązkowa lektura dla innych przedsiębiorców. Osobiste świadectwo o tym, jak sobie Rafał Ferber radzi z tym, co zagraża jego firmie i branży. Jednocześnie przypomnienie o zasadach radzenia sobie z kryzysem, które obowiązywały od zawsze.
W pewnym sensie można powiedzieć, że dzisiaj – jak nigdy dotąd – trzeba robić to, co zawsze, tyle że naprawde to robić i robić to szybciej: Kryzys to ekstremalne testowanie – trzeba więc uruchomić w sobie ekstremalne zasoby i mobilizację: rozumieć rynek, mieć pomysły, sprawdzać je na liczbach, chwytać okazje; działać, liczyć, decydować.
A skąd brać motywację? Jak zawsze, przede wszystkim z poczucia celu, Każdy przedsiębiorca buduje swoją firmę, bo gdzieś u podstaw ma marzenia i cele. Wracaj do nich, gdy ci trudno, to w imię tego działasz.
Gdy rozum zasypia, budzą się upiory. Trudne emocje trzeba zrozumieć i przyjąć, żeby się wypaliły. Wiele różnych emocji możesz czuć, ale od ciebie zależy, na co zwrócisz uwagę, czemu nadasz ważność, jakim informacjom dasz posłuch. Czy poddasz się upiorom psychiki, które ci będą podpowiadać, że przyszłość jest czarna i trzeba się poddać? Czy będziesz myśleć jak ofiara, czy jak wojownik?
Spece od strategii czasem słusznie mówią, że żyjemy w świecie VUCA – Volatile, Uncertain, Complex i Ambigeous – zmienny, niepewny, skomplikowany i niejednoznaczny.
Dla Wojownika – Przedsiębiorcy VUCA jest jak instrukcja, znaczy coś innego: Values, Understanding, Competence, Ambition. Wartości, zrozumienie, kompetencje, ambicja. To są na dziś fundamenty – dbaj o nie u siebie, w zespole, w rodzinie i w firmie.
Myśl i działaj racjonalnie, ale też poszukuj wzmocnienia w relacjach. Niektórzy w obliczu problemów uciekają w samotność, a obecna izolacja tej pokusie sprzyja. Znajdź kompetentnych doradców i pozytywne autorytety. Pomaga, gdy nie jesteś sam ze swoimi dylematami, gdy ktoś coś podpowie, gdy można ważne rzeczy przegadać.
Mam poczucie, że rozmowa Kuby Domerackiego i Rafała Ferber’a właśnie w tym ma największą wartość – jest jak przegadanie tego, co trudne z tymi, co wiedzą o czym mówią.
Dariusz Duma – filozof, przedsiębiorca, konsultant biznesowy, trener zarządzania i przywództwa, coach liderów i specjalistów, wykładowca na poziomie MBA i postMBA, twórca programów rozwojowych dla firm i organizacji w Polsce, Europie i USA. Interesuje się zagadnieniami skuteczności w zarządzaniu, przywództwa, rozwoju ludzi i organizacji, wpływem technologii na człowieka i życie społeczne, zarządzaniem karierą zawodową oraz łączeniem efektywności z długoterminową satysfakcją w pracy.
