Jak mądrze połączyć dbanie o zespół i finanse w Software House? Rozmowa z CEO Visuality

Z Michałem Piórkowski, CEO Visuality, szczerze porozmawialiśmy o mądrym łączeniu zarządzania zespołem i finansami w Software House.

Rozmawiał Jakub Domeracki, CEO Value Finance.

JD: Jak ważny jest dla Ciebie Excel w codziennym zarządzaniu firmą?

MP: Bardzo. I dziś mogę śmiało powiedzieć, że jestem z tego dumny. 

JD: Z perspektywy rynku Software House to stwierdzenie brzmi nieco kontrowersyjnie, nie uważasz?

MP: Brzmi odpowiedzialnie. Regularna i profesjonalna analiza finansów firmy jest właśnie wyrazem dbałości o pracowników i budowy firmy opartej na wartościach.

Dzięki temu mam pieniądze na wypłatę pensji pracownikom, finansowanie ich rozwoju zgodnego z ambicjami wspólników i załogi, oraz na swój spokojny sen 🙂 Niestety, jeśli liczby nie będą się zgadzać to miejsce pracy, które stworzyliśmy wraz z zespołem może nie przetrwać – a w mniej drastycznym scenariuszu nie będziemy oferować bezpieczeństwa zatrudnienia, na które zasługuje zespół. 

JD: Często słyszę pracując z przedsiębiorcami, że nie będą wkładać ludzi do excela bo budują firmę opartą na wyższych wartościach.

MP: Jeśli ktoś, brak dokładnej analizy rentowności ludzi i projektów argumentuje tym, że dba o pracowników, to znaczy, że nie rozumie znaczenia finansów.

I ja to dobrze znam. Sam jako początkujący przedsiębiorca i całkowity amator w sferze finansów myślałem w identyczny sposób. Ludzie byli dla mnie nadrzędną wartością firmy, jej kręgosłupem, moim celem było stworzenie fajnego miejsca pracy – takiego, do którego chce się rano przychodzić – i byłem pewien, że wszystko robię dobrze. Pieniądze były, wypłaty były, wszystko działało więc nikt się nad finansami nie zastanawiał. Myślałem, że tak będzie zawsze.

JD: Kiedy zrozumiałeś, że niekoniecznie tak to działa?

MP: Pierwsze obawy pojawiły się wraz z pierwszymi wyzwaniami związanymi z płynnością. Firma zatrudniała już ponad 20 pracowników, mieliśmy ok. 1,5 mln przychodu rocznie, pojawiły się pierwsze problemy typu niezapłacona faktura i pierwsze rozterki jak sobie z tym poradzimy. 

JD: Zaczęły się amatorskie rozmowy o finansach.

MP: Tak. Firma była nadal w dobrej kondycji finansowej – choć mówiąc z perspektywy czasu wiem, że to słowa wyłącznie oddające moje odczucia, bo nie miałem żadnych instrumentów kontrolowania finansów. Ale wraz ze wspólnikami zaczęliśmy czuć potrzebę, żeby stworzyć budżet, kontrolować wydatki i wiedzieć na bieżąco ile potrzebujemy wpływu, aby utrzymać płynność finansową.

JD: Czy dlatego rozstałeś się z ówczesnymi wspólnikami, bo nie doszliście do konsensusu?

MP: Przyczyny były inne, ale to prawda, że nasze podejście do finansów było różne. Ja byłem idealistą, który nie chciał wkładać ludzi do excela, oni chcieli mieć jakąś formę kontroli tego co się w firmie dzieje choć sami też nie wiedzieli dokładnie jak to osiągnąć. Stało się tak, że tamci wspólnicy odeszli, a do mnie dołączyli nowi, dla których kontrola finansów też była kluczowa. A dodatkowo, mieli spore pojęcie na temat finansów.

JD: To oni uzmysłowili Ci, że musisz zacząć patrzeć na ludzi jak na cyfry?

MP: Częściowo tak. Powiedzieli: Michał, ty zupełnie nie ogarniasz finansów. Chcesz, żeby ludzie byli szczęśliwi w Twojej firmie, ale jedyny sposób, żeby ludzie byli szczęśliwi w swoim miejscu pracy to zapewnienie im bezpieczeństwa zatrudnienia i budżetu na rozwój. Nie zrobisz tego bez Excela i planowania finansów. 

JD: Zaczęło się, mówiąc finansowo, monetyzowanie pracowników?

MP: Nowi wspólnicy mocno wbili mi do głowy zasadę, że jeśli kogoś się nie monetyzuje to znaczy, że nie jest on potrzebny. Oczywiście w granicach rozsądku i ról, które faktycznie mogą być monetyzowane, bo przecież sprzedaż i HR nie mogą się w ten sposób realizować.

JD: Czy zaczęliście ciąć koszty?

MP: Nie. Już na samym początku moi nowi wspólnicy powiedzieli mi żebym nie obawiał się tego, że analiza finansów zacznie się od cięcia kosztów. Wręcz przeciwnie – będziemy pracowali nad stroną przychodową, bo ciąć koszty można tylko na krótką metę.

JD: Jak w takim razie zaczęliście robić porządek z finansami?

MP: Być może dla części osób będzie to zbyt proste albo śmieszne – ale dla mnie naprawdę to była nowość. Zaczęliśmy od prostego rachunku zysków i strat – zrozumienia czym jest i co może mi dać.

Potem przyszło lepsze prognozowanie przychodów, dodanie do nich sezonowości oraz analizy utylizacji zespołu przy założeniu, że monetyzujemy każdego. Bardzo prosta rzecz, a zmieniła bardzo wiele. Wreszcie pojawił się element planowania. Okazało się, że to, co robiłem wcześniej to była czysta nauka na błędach. Od momentu kiedy nowi wspólnicy dołączyli do zespołu, czuję, że mam doradcę, który jest mi wstanie pokazać co mogę zrobić żeby firma lepiej działała.

JD: Z tego co mówisz wynika, że wspólnicy pełnią rolę dyrektora finansowego.

MP: Tak. I z pełnym przekonaniem mogę powiedzieć, że naprawdę warto mieć przy sobie taką osobę. Jeśli nie Dyrektora Finansowego, to po prostu kogoś kto ogarnia finanse i jest nas w stanie pokierować w dobrą stronę.

JD: Co poradziłbyś firmom, których nie stać na CFO?

MP: Krok minimum – konsultacja z kimś kto zna się na finansach w firmie. Warto zapłacić kilkaset złotych aby dowiedzieć się od eksperta na co należy zwrócić uwagę na początku. Z mojego doświadczenia wynika, że dobry księgowy nie wystarcza gdy firma ma powyżej dziesięciu osób. Potrzebny jest nam ktoś dodatkowy. Im większa firma, tym więcej czasu takiego konsultanta potrzeba i w pewnym momencie najbardziej opłaca się po prostu zatrudnić CFO.

JD: Jak z perspektywy czasu oceniasz narzędzia, które stosowaliście przy pracy z finansami? Które z nich okazały się strzałem w dziesiątkę?

MP: To, co na pewno zadziałało to zwiększona analityka. Obserwowanie trendów i lepsze przewidywanie. To, co na pewno było krokiem w dobrą stronę, to wspomniane już skupienie na przychodowej stronie biznesu. Ponieważ ta koncentracja naturalnie nakierowuje człowieka na sprzedaż, marketing oraz strategię firmy. Dopiero wtedy można rozwinąć sprzedaż pozwalającą na wzrost cen (a w efekcie wzrost wynagrodzeń pracowników). Błędem zaś był brak analizy utylizacji firmy od samego początku – niejednokrotnie kończyło się to odkładaniem trudnych, ale niezbędnych decyzji na potem.

JD: Jak dzisiaj radzisz sobie z finansami? Czy widzisz jakieś wyzwania w tym obszarze?

MP: Dla mnie nadal wyzwaniem jest poprawna analiza strony kosztowej. Mój wspólnik, Tomek, mocno mnie motywuje do tego aby mieć to dobrze poukładane, ponieważ dzięki temu pewne rzeczy można budżetować.

Jeśli chodzi o radzenie sobie – ciężko mi to ocenić. Na pewno nie jest łatwo szybko zmienić swoje podejście. Nadal muszę się pilnować, aby utrzymać dyscyplinę, ale mam wsparcie kilku osób i myślę, że z czasem będzie coraz lepiej.

Na pewno radzę sobie lepiej odkąd mam w zespole doświadczoną osobę, której mogę się w każdej chwili poradzić – pozwala to mocno ograniczyć liczbę popełnianych błędów (które w przeszłości była dużo większa)

JD: Czy z perspektywy czasu, wdrożenie profesjonalnych narzędzi analizy finansowej zmieniło nadrzędne wartości twojej firmy?

MP: Wręcz na odwrót. Umocniło je. Ludzie, jakość, know how, fajnie miejsce do pracy – to zawsze były podstawowe wartości, które nam przyświecały. Ja jako amator w kwestii finansów myślałem, że włożenie ludzi do Excela i regularne liczenie zaburzy te wartości, że ludzie przestaną być nadrzędną wartością firmy. Okazało się, że jest dokładnie na odwrót. 

Visuality to software house, który zajmuje się tworzeniem oprogramowania dla klientów, głównie zagranicznych. Na rynku istnieje od 13 lat, przy czym firma zaczynała i jako agencja interaktywna. Dziś zatrudniają 30 pracowników, obsługują międzynarodowych klientów z którymi podejmują długą współpracę, a na swoim koncie mają ponad 100 realizacji.