Jak budować Software House odporny na kryzys? Rozmowa z zarządem Neoteric

BLOG 

Newsletter
Value Finance Bądź z nami na bieżąco.

Kryzysy w gospodarce to coś pewnego. Wiadomo, że co jakiś czas się pojawiają i generują duże zmiany.

Od tego, jak przygotowany jest do kryzysu zarząd firmy zależy czy będziesz umiał dostosować swoją organizację do dynamicznie zmieniających się warunków i wyjść z niego nie tylko suchą stopą. 

Kryzys to też okres wyłaniania się nowych liderów. Zdobywania punktów, które potem można wykorzystać w okresie nowej prosperity. W czasach kryzysu trzeba mieć otwartą głowę, myśleć nieszablonowo, i na pewno polegać na swoim zespole. W skrajnych przypadkach zdarza się, że podczas kryzysu lepszą decyzją jest zatrudnić niż zwolnić.

Mateusz Kurleto (dalej MK) i Mateusz Paprocki (dalej MP) – właściciele i zarządzający software housem Neoteric – dzielą się swoim doświadczeniem i przemyśleniami o zarządzaniu firmą w czasach kryzysu.

Rozmawiał Jakub Domeracki, CEO i współzałożyciel Value Finance.

JD: Jesteście gotowi na kryzys?

MK: Pytanie, jak definiujesz kryzys. Ostatnie wydarzenia związane z pandemią były momentem nagłej zmiany, w której kształtowali się liderzy kolejnego etapu prosperity. 

W tym kontekście gotowe na kryzys, zgodnie z ideą zaprezentowaną przez Bena Horowitza w książce “The hard thing about hard things” są firmy, które będą w stanie dynamicznie podejmować decyzje.

Są dwa rodzaje takich organizacji: te, które kryzys traktują jako stan wojny i ich proces decyzyjny przypomina organizacje militarne: rozkaz idzie z góry i trzeba go natychmiast wykonać, decyzje są niezwłocznie egzekwowane.

Drugi rodzaj firm to te, które oddają proces decyzyjny ludziom będącym na pierwszej linii frontu: tym, którzy codziennie pracują z klientami, znają ich, wiedzą z czego będą rezygnować i jakie decyzje będą podejmować, tak więc potrafią tak pokierować własnymi zakresami działalności i odpowiedzialności aby jak najlepiej wpasować się w potrzeby klienta.

JD: A wy, do której z tych grup należycie?

MP: Charakterystyczne dla naszej firmy jest to, że dajemy sobie przestrzeń, aby się dalej profesjonalizować i stawiać czoła nowszym wyzwaniom. 

Nie definiujemy się przez nasze stanowiska – np. jako dyrektor operacyjny albo jako prezes – ale przez zakres naszych odpowiedzialności.

Nasz biznes to zbiór takich poszczególnych odpowiedzialności. I myślę, że każdy w Neoteric w tym samym tonie by się wypowiedział. To definiowanie się nie przez role, a przez odpowiedzialność sprawia, że każdy jest przywiązany nie do tego, jakie ma stanowisko, tylko za co odpowiada. 

W czasach kryzysu to szczególnie ważne, bo pozwala ludziom pracującym z klientem – czyli na pierwszej linii frontu – mieć realny wpływ na firmę i jej kondycję. Poczucie sprawczości rodzi zaangażowanie, a zaangażowanie pracowników ma realne przełożenie na biznes.

JD: Jak Waszym zdaniem dobrze podzielić wspomnianą odpowiedzialnością w firmie?

" Zacząć od siebie. W warunkach spokoju zespół zarządczy nie powinien pracować nad bieżącymi projektami i zadaniami, powinien stać obok i przyglądać się firmie kreując jej strategię rozwoju na najbliższe lata.

W zespole zarządzającym każda zmiana osoby zmienia dynamikę całego zespołu. W 2018 roku dołączył do nas szef sprzedaży i zmieniło się nie tylko to, że pozyskaliśmy doświadczonego dyrektora sprzedaży, ale zmieniło się również to, jak my jako zarząd zaczęliśmy pracować. 

Natomiast efektywne zespoły to ok. 7-osobowe grupy pracujące razem latami. W takich grupach to stanowisko dopasowuje się do ludzi, a nie na odwrót. Zatem zespoły, w których pracuje się bezpośrednio, trzeba organizować tak, aby doceniać indywidualne talenty i umiejętności ludzi; dopasowywać ich tak, aby się odnajdywali i realizowali. Wtedy podział odpowiedzialności będzie realny i skuteczny.

W zakresie wydzielania odpowiedzialności warto też określić sytuacje, które te odpowiedzialności zmieniają.

Czyli kiedy następuje ten moment, w którym nad danym aspektem musimy pracować razem, kiedy dzieje się źle i trzeba przeorganizować odpowiedzialności i zmienić strukturę decyzyjności. Kryzys jest jednym z takich momentów.

JD: Jak w takim razie wewnętrznie definiujecie kryzys?

MK: Jako zmianę biegu. 

" Kryzys to coś pewnego co w końcu zawsze przychodzi i generuje duże zmiany. Jeśli jedziesz na dwójce to niezależnie ile będziesz się starał wcisnąć gazu - a w naszym przypadku ile byś włożył w biznes roboczogodzin - to długofalowo szybciej nie pojedziesz.

W końcu musisz zmienić bieg, żeby na stałe przyspieszyć.

I ta zmiana biegu to zmiana sposobu działania całej organizacji, to jak definiujecie cele i odpowiedzialności poszczególnych stanowisk, jak podejmujecie decyzje. To jest trudne zadanie, bo wyniki niektórych decyzji widać dopiero po kilku latach. 

W kryzysie tempo zmian przyspieszy. I tylko te firmy, które będą umiały szybko i dynamicznie podejmować zmiany, będą w stanie dobrze się rozwijać.

Z dnia na dzień pojawią się ci, którzy wiele stracą, ale i Ci, co wiele zyskają: technologie medyczne, personal health, e-zdrowie, online education, entertainment. 

" We wszystkich obszarach rynku ci, którzy dziś zrobią reality check, przyjrzą się cashflow, opłacalności, kosztom, wyhamują działalność w trudniejszym czasie, to będą w najlepszej sytuacji żeby korzystać z nowego prosperity.

MP: Na pewno w czasach kryzysu trzeba twardo stąpać po ziemi, zwrócić uwagę na cashflow.

My monitorujemy i aktualizujemy metryki zdrowia naszej firmy (a jedną z nich jest cashflow), każdego tygodnia, jeżeli na rynku pojawiają się trudne czasy. 

W kryzysie najważniejszy jest czas reakcji. To nasza nauczka po roku 2015, w którym my sami borykaliśmy się ze swego rodzaju kryzysem.

Kiedy dostałem Excela z listą wszystkich niezapłaconych faktur, to zrozumiałem, że kryzys przyszedł – kiedy był już w pełni rozkręcony. 

Jeżeli dobrze zarządzasz finansami i masz właściwe raporty, to widzisz rzeczy wcześniej niż konkurencja. Dzięki metrykom wczesnego ostrzegania, które sobie wypracowaliśmy – mamy czas na to, aby się przygotować na zmiany, jeżeli nadchodzą.

JD: Jak jeszcze budujecie swoją odporność na potencjalny kryzys?

MK: W 2015 roku nasze przychody wynosiły 5,5 mln. W 2016 spadły do 2,5 mln. Można to jasno nazwać kryzysem. Kończyły nam się wtedy duże kontrakty, wiedzieliśmy, że one nam się skończą, ale nie nauczyliśmy się jeszcze sprzedawać. 

Popełniliśmy wtedy tuziny kosztownych błędów, ale też podjęliśmy kilka dobrych decyzji, które zaprocentowały w przyszłości. 

" Do hurraoptymistycznego ducha zaczęliśmy dodawać wiedzę z zakresu zarządzania, metodyki, bo w pewnym momencie trzeba się zacząć profesjonalizować, zdobywać rzetelną wiedzę menedżerską.

JD: Czego nauczyła Was ta sytuacja?

MK: Zaczynać wszelkie zmiany nie od planu A, tylko od planu B.

Jak w tym kawale: ty mi nie mów ile można zarobić, tylko ile można stracić. I pytanie czy jesteś OK, z tym ile możesz stracić. 

Każdy biznes to ryzyko. Nawet jeśli nie wkładasz gotówki to wkładasz czas. Możesz zmarnować lata kariery, utrudnić sobie start zawodowy. 

" Doświadczeniu sprzed 5 lat nauczyło mnie, żeby zawsze mieć czas na reakcje, czas na zastanowienie się, czas na zaplanowanie. Ci, którzy nie mają metryk wczesnego ostrzegania i nie monitorują stanu swojej firmy, w momencie kiedy coś pójdzie źle, mogą obudzić się tam, gdzie ja obudziłem się w 2015 roku.

Obserwujemy, że zarządy niektórych software house, kiedy pojawiają się trudność na rynku, obcinają wynagrodzenia swoje i pracowników, myślą nad planami awaryjnymi, ale to nawet nie są nawet środki zapobiegawcze, to jest panika.

Doświadczenie nas nauczyło, że potrzebujemy 2 miesięcy na przygotowanie planów zapobiegawczych, planów kryzysowych, żebyśmy mimo trudnej sytuacji dalej mogli się skupiać na wzroście. I to jest olbrzymia różnica jakościowa  między tym, co jest teraz, a tym co wydarzyło się w 2015 roku.

JD: Jakie są Wasze metryki zdrowia firmy?

MK

  1. Cash flow na 3 miesiące – czy będzie gotówka na pokrycie wszystkich wydatków. 
  2. Booking na 3 miesiące – czyli to, co wiesz, że sprzedasz w kolejnych 3 miesiącach. Ten punkt wiąże się z ewentualnymi planami redukcji zespołów, cięciem kosztów. Oczywiście to, co i jak robisz musi być dostosowane do wielkości Twojej organizacji, a argumenty, jakich używasz podejmując decyzje, do Twojej kultury organizacyjnej. 
  3. Motywacja zarządu. Szczerze rozmawiamy o tym, jak się czujemy, wysyłamy się na urlopy, szczególnie w dzisiejszych czasach zadbanie o higienę psychiczną jest bardzo ważne, jeśli nie najważniejsze.

MP: Zmiana jakościowa, jaką widzę między kryzysem z 2015 a dzisiaj, polega na tym, że wtedy pracowaliśmy po 16 i 18 godzin i próbowaliśmy wszystko załatwić pracą. Dziś głównym kryterium jest dla mnie zachowanie świeżej i wypoczętej głowy, raczej pracuję mniej niż więcej i daję sobie więcej przestrzeni.

MK: Zgadzam się. Dziś potrzebujesz świeżych pomysłów i organizacji, która jest w stanie błyskawicznie wdrażać zmiany. Nie da się tego robić jak jesteś przemęczony. Zmęczony zarządzający to mniej efektywny zarządzający.

  • Kolejny wskaźnik to employee NPS: wskaźnik obrazujący czy dobrze się w naszej firmie pracuje, a pracownicy są zmotywowani i zaangażowani.
  • Ostatni parametr, NPS kliencki, to coś co dopiero będziemy mierzyć w sposób profesjonalny, ale zdrowie projektów w postaci zadowolenia klienta ze swoich usług jest ważnym kryterium świadczącym o jakości wykonywanej pracy.

MP

  • Dodałbym jeszcze dodatkowy parametr, wskaźniki DSO (day of sales outstanding), czyli wskaźnik obrazujący jak szybko spływają do firmy pieniądze z wystawionych faktur. W tym okresie to ważny wskaźnik, który pokaże ci czy możesz mieć problem z płynnością. 
  • Cash flow pokaże ci to dopiero za jakiś czas, jeśli masz poduszkę, a DSO szybko zasygnalizuje, że masz problem.

JD: Czy są jeszcze jakieś ogólne rekomendacje, jakie macie na zarządzanie potencjalnym kryzysem?

MK: Na pewno warto poruszyć jeszcze kwestie komunikacji: 

  • nawet jeżeli jesteście zdalnie to w kryzysie musicie być bliżej niż kiedykolwiek, 
  • trzeba adresować prawdziwe lęki i obawy swoich zespołów,
  • wskazywać, w jaki sposób ich wspieracie, 
  • określenie, kiedy kryzys może was dotyczyć, 
  • w jaki sposób wpłynie on na życie waszej firmy. 

Druga kwestia to konstruktywny i szczery feedback.

Szczególnie w potencjalnym kryzysie trzeba zbadać o informację zwrotną od ludzi. Pozwoli to szybko reagować na problemy a ludzie nie będą czuli się opuszczeni. Już dziś trzeba zacząć szukać strukturalnych sposobów komunikacji. 

Jeśli chcecie zachować wysoki poziom transparentności to w kryzysie musicie komunikować więcej niż kiedykolwiek i prosić o feedback bardziej niż kiedykolwiek.

MP: Więcej komunikować to jedno, ale zwracać też uwagę na to jak Twój zespół odczytuje Twoje komunikaty.

Jakiś czas temu złapałem się w pułapkę, że potraktowałem mój zespół liderów jako ludzi, którzy mają taką samą perspektywę jak ja. I podobnymi zwrotami zacząłem się do nich zwracać.

A potem do mnie dotarło, że ludzie nie odbierali sytuacji tak jak ja ją widziałem. Dlatego management musi się zastanawiać nad tym, jak ich komunikat może zostać odebrany.

" Najlepszą strategią jest mówić ludziom wprost, jak wygląda sytuacja - budować poczucie bezpieczeństwa, które w sytuacji zagrożenia jest najważniejsze.

Pracownicy też muszą mieć czystą i spokojną głowę, aby dalej wykonywać efektywnie swoją pracę.

JD: Jak przejść kryzys suchą stopą?

MK: W czasach kryzysu trzeba mieć otwartą głowę, myśleć nieszablonowo, polegać na swoim zespole. Czasami podczas kryzysu najlepszą decyzją jest zatrudnić, a nie zwolnić. 

" Twój zespół może ci pomóc przejść przez kryzys suchą stopą bardziej niż sobie to wyobrażasz.

Jeśli będziesz szczery i poprosisz o pomoc to otrzymasz więcej niż się spodziewasz.

Bo jeśli ty wspierasz zespół, to i on będzie stał murem za tobą. Jeśli tworzysz przestrzeń gdzie można szczerze mówić o wzajemnych wyzwaniach, to to się zwraca. Zapewne jest to efekt dłuższej relacji, ale w efektywnych zespołach tak jest, że wiele dobrych rad i pomysłów możesz usłyszeć od swoich własnych pracowników.

Ludzie to nasz największy zasób.

Jeżeli zastanawiasz się od czego zacząć porządkowanie finansów w Twoim Software House, z chęcią podpowiemy potencjalne rozwiązania podczas darmowej konsultacji.

Zamawiam
bezpłatną
konsultację
telefoniczną

Jakub Domeracki
Jakub Domeracki
|
CEO, Value Finance

Współzałożyciel Value Finance. Przedsiębiorca, strateg i doradca skupiony na zwiększaniu wartości firm poprzez podnoszenie ich efektywności zarządzania finansami.

Współzałożyciel Value Finance. Przedsiębiorca, strateg i doradca skupiony na zwiększaniu wartości firm poprzez podnoszenie ich efektywności zarządzania finansami.

subskrybuj newsletter i bądź na bieżąco!

Wystarczy, że zapiszesz się do naszego newslettera. Najlepsze porady regularnie będą lądowały w Twojej skrzynce odbiorczej.

Rentowność firmy