Jak SKALOWAĆ i zarządzać FINANSAMI w projekcie HR Tech Saas?

Rozmowa Jakuba Domerackiego z Jakubem Kubryńskim – CEO founder DevSkiller, o tym, jak razem ze swoim zespołem, buduje globalny Saas.

Jakub Domeracki (Value Finance) W tym odcinku między innymi.

Kuba Kubryński Head of Software Developer dobrze brzmi, ale tak: tego wymagania nie spełniam, tego nie spełniam, tego nie spełniam, tego nie spełniam. O! To spełniam! Ale siedem pozostałych nie. Ja mówię: dobra, to aplikuję na tego…

– Seniora

– …seniora. Pan nam bardziej na tego heada pasuje. Ja mówię: no jakby spoko, tylko jakby wiecie, jak przeszedłem przez te wymagania, to tam żadnego nie spełniam. Jak to nie? No tego nie, tego nie, tego nie. No to żeśmy chyba źle to ogłoszenie napisali…., nie? No i tam przeszedłem u nich tą rozmowę i zaproponowali mi stanowisko tego heada potem. Dobra, no to biorę, nie? Stwierdziłem, dobra, to rzucamy robotę i jakoś to będzie, nie? 90% ludzi robi to w ten sposób i wiesz mówi dobra, zajmie nam to pół roku, nie? A Mariusz wiesz, przychodzi rano, mówi: zrobiłem. No jak to zrobiłeś, przecież to jest niemożliwe…

– Cześć! Witaj w naszym trzecim case study, w którym opowiadamy o naszej współpracy z DevSkillerem, jednym z ciekawszych HR-Techowych SaaSowych projektów na polskim rynku. Kuba Kubryński, CEO i founder tego projektu, opowiedział o tym, jak buduje globalny SaaS razem ze swoim zespołem, razem ze swoimi wspólnikami, jakie były punkty przełomowe we wzroście i w rozwoju jego firmy, jak wykorzystuje finanse, żeby budować przewagę konkurencyjną, żeby wygrywać rynek, żeby budować swoją strategię, jak finanse wzbogacają mu tą strategię. Wyszła długa rozmowa, ale bardzo dynamiczna, w fajnym tempie. Konsekwentnie poruszaliśmy kolejne tematy, więc jeżeli jesteś przedsiębiorcą, chcesz się dowiedzieć więcej o skalowaniu firmy, o skalowaniu SaaSu, o skutecznym zarządzaniu finansami i o tym, jak to robimy wspólnie, to zapraszam Cię ogromnie do tej rozmowy. Ja się nazywam Jakub Domeracki, jestem współzałożycielem Value Finance i zapraszam Cię do wysłuchania tej rozmowy.

– Cześć Kuba!

– Dziękuję, że wpadłeś. Jesteś CEO i founderem DevSkillera…

– Tak jest.

– …jednego z najciekawszych HR-Techowych SaaSowych projektów moim zdaniem na dzisiaj na naszej scenie, takiej ro, rodzimej. I chciałem Cię w ogóle zapytać jak Ty na to wpadłeś, żeby w ogóle czymś takim się zająć? Bo dosyć ciekawie się układała ta Twoja historia zawodowo…

– Nietypowo

– Nietypowo, nie?

– Tak

– Co Ty wcześnie robiłeś? Jakby, bo tak naprawdę, i dobra, do uchylenia rąbka tajemnicy, najbardziej mnie urzekła… ten fragment o Twoim ojcu i jak Ty rozwiązywałeś zadania z matmy. I w ogóle jak się zaczęła twoja przygoda z IT?

– W podstawówce no.

– No właśnie. Jak Ty zacząłeś w ogóle?

– Bardzo wcześnie wiesz, to jest w ogóle rok chyba 89, nie?

– No

– Więc komputerów mało w Polsce było. Jak już były, to nie było dla nich gier i miały wiesz, żółto-czarne monitory. W związku z czym taką rozrywką to było wiesz, jakby coś zrobić na tym komputerze. Co możesz robić na komputerze, na którym nie ma nic poza wiesz, jednym programem do do do do programowania? No to ok, no to jedziemy, nie, z tym. No ja akurat zacząłem się uczyć tego Fortrana 77 wtedy, jako wiesz, dziecko tam w pierwszej klasie podstawówki, do rozwiązywania wiesz, zadań na matematykę na zasadzie 1+2 ile to będzie, nie? Czyli taki prosty kalkulator. I to mnie wciągnęło, nie, tak naprawdę. I jakoś z tego potem poszło, poszło to dalej. No i wiesz, tak w zasadzie jak się zaczęło w podstawówce, to się nie skończyło do dzisiaj.

– Opowiedziałeś mi taką historię, że ojciec ci pozwalał połowę, kazał ci połowę zajęć robić samemu…

– Pracy domowej, tak.

– …a połowę mogłeś rozwiązywać na kompie, tak?

– Nie no, chodziło o to, żeby żeby nie rozwiązać wiesz, całości tak, żeby potem nie umieć liczyć, nie?

– No.

– Więc jak dobrze zrobiłem pierwsze wiesz tam słupki, to resztę mogłem sobie zaimplementować w program i rozwiązywać go w ten sposób.

– Czy Ty, Ty tak naprawdę Twój kontakt z informatyką to jest naprawdę od dzieciaka, tak?

– Tak, tak, tak.

 – Jak mało ktoś w ogóle miał możliwość.

– I to właśnie tak dość nietypowo, bo jakby mniej grałem, a bardziej wiesz, jakby tam poznawałem to..

– To od razu siadałeś do programowania, tak?

– Tak. No i to jakby wiesz, wydaje się, że ma swoje plusy teraz, bo trochę jakby wiesz inaczej myślę nie? I…

– A jak myślisz?

– …i ten mózg mi się też trochę tak ukształtował, że jakby na rozwiązywanie problemów, nie? Wiesz, bo jako dzieciak jak zaczynasz, to tak nie do końca rozumiesz jak to, jak to działa. Jesteś trochę jak ten kot siedzi, wiesz, tam pies siedzi przed klawiaturą, mówi: nie ogarniam co robię, ale to działa, nie? I bardziej uczysz się wiesz, pewnych paternów, że tutaj musisz zawsze zaczynać od siódmej linijki. Czemu? Nie wiesz, ale tak ci powiedzieli, więc robisz, nie? Na takim, wiesz, mega prostym, prostym poziomie. I to myślenie jakby jak przeniesiesz je później, to powoduje też jakby nie zastanawiasz się nad problemem, tylko od razu szukasz rozwiązania na wszelkie możliwe sposoby, nie? Czyli jeżeli teraz wiesz, muszę coś rozwiązać w jakimś języku programowania, którego nie znam, no to w zasadzie niewiele mi to robi różnicy, bo jestem w stanie sobie wiesz, znaleźć rozwiązanie bazując na wiesz, jakiś innych rzeczach, które są podobne, trochę je przerabiając, tak, żeby mi to wszystko działało tak jak, tak jakbym chciał.

– Bo Ty, w ogóle twoja największa specjalizacja, albo która była na pewno przed Devsem, który też już chwilę się rozpędza, to jest architektura kodu, to jest twój…

– Głównie systemów rozproszonych, nie?

– Yhm, ok.

– Bo to jest tak, że to to też jest coś co jakby architekturą systemów rozproszonych już, zresztą podobnie jak z innymi rzeczami typu wiesz, modele finansowe itd. jest tak, że albo się ich kurde uczysz na pamięć, albo je rozumiesz, nie?

– No.

– No i bardzo dużo ludzi się tego uczy na pamięć, nie? Czyli uczą się jakby pewnych wiesz, wniosków, które tam są, a niekoniecznie rozumieją mechanizm jak to, jak to działa, nie? To możesz sobie porównać wiesz do lekarzy, nie? Są tacy lekarze, którzy się uczą na pamięć, że jakby ten środek działa na to, ten środek działa na to, ten środek działa na to. A są tacy lekarze…

– Którzy rozumieją…

– …rozumieją, jak ten środek działa.

– Mechanikę, tłoka jak gdyby, tak?

– I oni jakby wiesz mogą to zrobić. I jakby to to co mi jakby przyszło fartem, nie fartem, whatever, to jest to, że ja zrozumiałem te systemy rozproszone. W sensie, że faktycznie rozumiałem jak one działają, z czego pewne rzeczy wynikają. I też zacząłem trochę jakby doradzać innym, szkolić, przekazywać tą wiedzę. A też jest tak, że jak zaczynasz uczyć innych to ta wiedza ci jeszcze bardziej gruntuje i wiesz, coraz więcej jakiś tam okienek Ci się otwiera. No i tak wyszło, że jakby ta ta architektura to jest coś co wiesz, gdzieś tam mocno we mnie siedziało i z tym to moje życie zawodowe było dość długo związane.

– To na dużej prędkości jak byśmy mogli przejść przez Twoje życie zawodowe, czyli tak po kolei. Jak Ty to miałeś, jak Ty to sobie układałeś, albo jak Ci się to układało tak naprawdę, bo trochę to życie daje Ci scenariusz czasem.

– Wiesz co, w miarę standardowo chyba tak naprawdę, wiesz?

– Tak?

– Podstawówka, liceum. Z liceum mnie prawie wyrzucili.

– Gdzie byłeś w liceum?

– Ja chodziłem do liceum koło Pruszkowa, więc w ogóle ciekawe czasy, wiesz. Mafia wtedy, akurat wyłapywali ją, ja chodziłem więc.

– Ty jesteś koło 80 rocznika, nie?

– 83 jestem, no.

– 83. Okey.

– Teraz akurat mi czterdziestka stuknęła.

– Tak? Gratulacje. To jakoś tak koło siebie. No to faktycznie to nasze dzieciństwo to jest takie właśnie Pruszków, ta Warszawa. Od czasu naszego, naszej podstawówki jest taki Pruszków, nie? Ale to faktycznie sam Pruszków był długo taką trudną dzielnicą Warszawy, nie?

– Wiesz co, ja w ogóle przeprowadziłem się do Pruszkowa z centrum Warszawy, nie?

– Tak?

– W związku z czym chodziłem do podstawówki tutaj, a potem chodziłem wiesz, tam pod Warszawą. Potem do liceum poszedłem do Komorowa. Bardzo ciekawe liceum.

– Ja je, ja je z grubsza kojarzę. Tam paru miałem…

– Wiesz co, my mieliśmy liceum, w którym jakby rzadko który nauczyciel nie miał stopnia naukowego doktora, nie?

– Tak?

– No.

– Wow.

– Jakieś różne wiesz, plotki były na zasadzie, że tam jakby to liceum poza MENem to było jeszcze dotowane przez mafię, bo tam dzieci tych mafiozów chodziły. Wiesz, jakby, nie wiem ile jest w tym prawdy, ale prawda jest taka, że wiesz, nową halę sportową mieliśmy, boisko ze sztuczną trawą, na chemię przyjeżdżał pan profesor z Politechniki zrobić nam parę zajęć i wracał na polibudę, więc jakby faktycznie…

– Dobre, dobre!

– …dość specyficzne było, ale też dużo takich rzeczy się działo, więc tam też dość szybko wiesz, trafiłem na jakieś kółko informatyczne, gdzie jakby też nas też tam dość dużo, dość dużo uczyli ciekawych rzeczy. No i właśnie tak wiesz, jakby w kwestii studiów, nie? Ja trochę jakby miałem dość mocną rozkminę jakby co zrobić ze swoim życiem, nie? Bo ja wtedy zacząłem żeglować, więc w ogóle mnie kręciło wiesz, żeglowanie. Miałem pomysł, żeby iść na Akademię Marynarki Wojennej.

– Też fajna szkoła, nie?

– Albo albo na Akademię Morską. Mój brat skończył Akademię Morską, więc wiesz, gdzieś tam…

– Ale to jest tam w Gdyni, tam przy…

– Tak w Gdyni, przy Skwerze Kościuszki.

– Nie ma lepszej miejscówki, chyba wiesz, żeby… w ogóle jak patrzysz za okno, to nie idzie się skupić, nie?

– No, ma to plus.

– Masz cały czas morze.

– Ja tam trochę w Gdyni siedziałem na jakiś tam szkoleniach żeglarskich…

– No.

– Natomiast w każdym bądź razie miałem taką wiesz, dużą rozkminę, też siedziałem z rodzicami co robić, nie? Jakby no, taka opcja standardowa to była informatyka, tylko jakby, ja wiesz, trochę taki wiesz buńczuczny stwierdziłem, przecież ja się tam niczego nie nauczę, już wszystko umiem, nie?

– Ale wy wszyscy chyba tak, wy wszyscy macie, że Wy wszyscy… Wy wszyscy, którzy dzisiaj jesteście founderami dużych, fajnych technologicznych firm, już na etapie studiów byliście na takim poziomie, że ta politechnika była taka bardziej dla fanu, nie?

– No, ja poszedłem koniec końców na na na Wydział Geodezji i Kartografii, chciałem studiować nawigację satelitarną, nie? Stwierdziłem, że to jest wiesz, jakaś taka opcja…

– Tak?

– … że jak już umiem programować, to nauczę się jakiejś ciekawej domeny i chciałem robić wiesz, systemy do nawigacji satelitarnej, wiesz, albo dla wojska, albo dla lotnictwa, albo dla marynarki, wiesz takiej handlowej, wiesz.  Super sprawa, nie? No ale później w sumie po drugim roku gdzieś tam dostałem robotę już właśnie w tych takich wiesz, systemach GISowych, różnych innych. No i z racji tego, że umiałem programować, wiesz, poznałem trochę na tym, to po drugim roku zacząłem już tak praktycznie na stałe pracować, nie?

– Okey.

– No i jakby tam też w międzyczasie okazało się, że jakby ta nawigacja to trochę nudna jest, bo w sumie tam wiesz, tam tam dużo rzeczy się nie dzieje. Powrót do Fortrana 77, jeśli chodzi o te systemy GPSowe itd., już wiesz, wtedy nie do końca mnie to, mnie to kręciło. No i zacząłem w tych GISach pracować. To była ciekawa przygoda. Ze trzy lata pracowałem w tym, może cztery. Skończyłem studia i tak mówię: ok, same te GISy fajnie, ale jakby fajnie było poznać tą informatykę, wiesz, nie taką jakby domową itd. tylko taki wiesz, wielki świat, nie? No i wtedy poszedłem do korpo pracować wielkiego do Orange, który wtedy jeszcze był PTK Centertel. No i tam się okazało, że wiesz, takie zderzenie z korpo nie? Czyli z takiej wiesz, małej firmy, gdzie wszystko się robiło wiesz na zasadzie: no zrób tak, żeby było dobrze, no co mam ci tłumaczyć, zadzwoń tam do klienta i się zapytaj jak ma działać, nie? Do takiego wiesz, wielkiego korpo, gdzie dostajesz tonę dokumentacji, wiesz, nie możesz się zalogować do banku, bo tam są poblokowane wiesz, porty itd. No i tam chwile chwilę w tym pracowałem. Później przeszedłem z Orange do jednego z dostawców Orange i później przeszedłem do Allegro. Do Allegro przeszedłem…

– A to też chyba fajne czasy Allegro były prawda? Bo wtedy się tam…

– To był mega dobre czasy.

– Wtedy się tak działo dużo.

– To był 2012 rok.

– Tam chyba dalej się dobrze dzieje, bo ja, jak gdyby nie rozmawiałem z nikim z Allegro, ale wydaje mi się, że tamte czasy to w ogóle był taki ogień.

– Teraz to jest inna firma, nie? Wtedy to była wiesz, po prostu…

– Wy tworzyliście wszystko.

– …the sky is the limit i naprawdę było wiesz nieźle. Ja przeszedłem do Allegro w 2012 roku, tak naprawdę nie wiem, kilka tygodni po tym, jak Allegro zaczęło otwierać biuro w Warszawie, nie? To był taki moment, gdzie każdy chciał pracować w Allegro, wiesz, Polski Google. Więc jak ja zobaczyłem, że jest oferta pracy w Allegro, mówię: kurde, aplikuję! Były dwie oferty, pamiętam jedna była na szefa rozwoju, czyli Head of Software Development, a druga była na Senior developera, nie? Ja tak patrzę ten Head of Software Developer dobrze brzmi, ale tak: tego wymagania nie spełniam, tego nie spełniam, tego nie spełniam, tego nie spełniam. O! To spełniam! Ale siedem pozostałych nie. Ja mówię: dobra, to aplikuję na tego…

– Seniora.

– Seniora, nie? Ja poszedłem na to, na Seniora, i… Pan by nam bardziej, na tego heada pasuje. Ja mówię: no, jakby spoko tylko jakby wiecie, jak przeszedłem przez wymagania to tam żadnego nie spełniam. Jak to nie? No tego nie, tego nie, tego nie. No to żeśmy chyba źle to ogłoszenie napisali, nie? No i tam przeszedłem u nich tą rozmowę i zaproponowali mi stanowisko tego heada potem. Dobra, no to biorę, nie? No i zatrudniłem się tam. Dostałem tą robotę gdzieś pod koniec czerwca, no i zacząłem jakby od razu wiesz, budować zespół, nie? Bo stwierdziłem nie chcę, żeby ktoś mi zbudował zespół i przyjdę wiesz, na ludzi zatrudnionych przez kogoś, tylko mówię dobra, to ja bym od razu chciał w tych rekrutacjach zacząć uczestniczyć. No i tak było, że brałem sobie wolne w pracy i przychodziłem na rekrutacje tutaj, nie? To był słuchaj kurde po prostu dramat, nie?

– Już wtedy?

– To była masakra. Wyobraź sobie teraz, że wchodzi jakaś super sexi firma do Warszawy i nagle ludzie mówią: Ooo! I teraz każdy chce tam pracować, więc po prostu ten wolumen CVek, które my dostaliśmy kandydatów był taki, że po prostu firma pod tym klęknęła, nie? Wiesz, masz, wyobraź sobie teraz, że nie wiem, masz firmę taką jak twoja, nie? I wiesz, masz tam powiedzmy kilka osób tygodniowo przychodzi na rekrutację, może czasem dwie i tak dalej. I nagle coś takiego się dzieje, że masz wiesz, nagle 400 osób miesięcznie do ciebie wali nie? To jakby wiesz, nagle mówisz: kurde, what the fuck? Co się dzieje? Jakby, co ja mam z tym zrobić, jakby? Jak żyć, nie? No i to był taki trochę moment, nie, gdzie po prostu byliśmy zalani tymi kandydatami. I nie bardzo był pomysł co z tym zrobić, nie? Było takie, nie będę wymieniał nazwy, narzędzie do filtrowania tych developerów, tylko jakby odrzucało, fajnie odrzucało, tylko nie tych co trzeba, nie? To jest trochę tak jakbyś wiesz, w finansach teraz na rekrutacji pytał ludzi o całki pochodne, nie? No okey, no można, niby matematyka, niby w Excelu da się to policzyć, ale trochę nie o to chodzi, nie?

– Nie o tym są finanse dzisiaj też w wielu miejscach.

– Dokładnie, nie? I tak samo programowanie nie jest wiesz o implementowaniu ciągu Fibonacciego czy pisaniu słupków, które robiłem, wiesz, w nie wiem, siódmej klasie podstawówki, nie? Teraz jakby tam chodzi o zupełnie inne rzeczy. I teraz jakby odrzucanie ludzi na bazie wiesz, takich pytań teoretycznych, algorytmicznych, jakby odrzuca Ci nie tych ludzi co trzeba, tak? Bo odrzucisz gościa, który nie liczy całek, a jakby wiesz, a jest świetny nie wiem w robieniu sprawozdań finansowych tylko, tylko tego nie sprawdzasz, bo pytałeś go o całki, nie? W związku z czym tu jest problem.

– Dużo nawet takich wielkich firm wiesz, typu Google, pytały Cię ile piłeczek tam wejdzie do jumbo jeta. Co mnie to obchodzi, jakby, jaki to ma związek z pracą na co dzień, nie? W związku z czym ja trochę pod tym jakby wolumenem też też klęknąłem. Dość szybko się wypaliłem.  Najszybsze moje wypalenie zawodowe – dwa tygodnie po rozpoczęciu pracy miałem dość, nie? Przez te rekrutacje, no bo faktycznie siedzenie od ósmej do ósmej po prostu wiesz i tłuczenie tych rozmów, gdzie często po pięciu minutach wiedziałeś, że już nic z tego nie będzie, po prostu to nie zadziała. No ale nie wywalisz gościa po 5 minutach rozmowy. Wiesz, employer branding itd., więc siedzisz i próbujesz, wiesz, żeby wyszedł z tego bez przekonania, że jest,  że jest słaby, nie? No i tam próbowaliśmy jakby różnych innych opcji.

– Porzuciliśmy szybko to testowanie, ale zaczęliśmy wiesz, robić takie opcje, że dzwoniliśmy do ludzi, nie? Ja dzwoniłem do kogoś, mówiłem: ok, tutaj cześć , dzwonię z grupy Allegro, no i jakby chciałbym porozmawiać dosłownie 10 minut, czy masz czas? Nooo nie teraz, bo w robocie jestem, nie? Czasy wiesz, 10 lat temu, nikt nie słyszał o Covidzie, praca zdalna to wiesz, tam istniała jak umierałeś, a trzeba zrobić projekt na szybko. W związku z czym ci wszyscy ludzie chcieli rozmawiać po siedemnastej, po osiemnastej. No i spoko, nie? Tydzień, dwa tygodnie możesz tak ciągnąć. No i dzwoniliśmy, zadawaliśmy tam trochę pytań technicznych.

– Pytanie jakie masz oczekiwania finansowe, jaki masz okres wypowiedzenia i na podstawie tego decydowaliśmy, czy kogoś zaprosimy czy nie. No ale ponieważ dość szybko się okazało, że wiesz te wszystkie rozmowy pierwsze to były takie, że ja dzwoniłem do kogoś, a ktoś mi mówił: teraz nie mogę, dzwoń po 18, no to przerzuciliśmy to na HRy. I HRy robiły tak, żeby te takie zaproszenia do kandydatów, mieliśmy taki arkusz Excela, gdzie wrzucali, że tam okej, ten kandydat, o tej godzinie trzeba do niego zadzwonić. No i to przez dwa tygodnie działało mega, a po dwóch tygodniach coraz częściej zdarzało się, że nikt do kandydata nie zadzwonił, albo do trzech kandydatów nikt nie zadzwonił, bo wszyscy mieli wiesz wywalone. Nie będziemy kurde, codziennie po trzy godziny po robocie dzwonić do kandydatów, nie? No i wtedy pojawił się pomysł. Mówię: kurde, a gdyby tak jakby wiesz, zrobić to, co my robimy, tylko w taki sposób automatyczny, żeby nie trzeba do tych kandydatów dzwonić?

– Czyli taki test, ale nie sprawdzając takie rzeczy bez sensu, tylko takie rzeczy, które są dla nas ważne, nie? Które my jakby i tak sprawdzamy na rozmowie rekrutacyjnej, nie? My wtedy dużo pracowaliśmy z tak zwanym code reviewu czyli pokazywaliśmy kandydatowi kawałek działającego, gotowego, prawdziwego kodu. Mówiliśmy: powiedz, co byś w nim zmienił, co ci się w nim nie podoba, co w nim jest nie tak, nie? To często było: no ta nazwa zmiennej jest trochę nieczytelna, a tutaj to może polecieć wyjątek, jak będzie jakiś tam przypadek brzegowy itd. No i tak na prawdę DevSkiller narodził się jako taki produkt, który właśnie miał robić taką selekcję techniczną, ale na bazie bardzo życiowych casów, nie? Czyli jakbyś w finansach byś chciał robić coś takiego, to…

– To powiem Ci, że u nas się super sprawdziło. U nas na rekrutacjach jest tak, że my po prostu dajemy, stworzyliśmy całą fikcyjną firmę, wszystkie rzeczy, cały case. Mówimy: dobra, to zrób raport klientowi, po prostu pyknij.

– Dokładnie.

– I to jest super. I to tam pokazuje dużo takich mainsetowych rzeczy, podejścia, sposobu jak robi prezentację, czy w ogóle przerobi prezentację.

– No i jakby to też działa w IT. Tylko to ma swoje pewne konsekwencje, dlatego że pamiętaj, że IT jest rynkiem takim bardzo konkurencyjnym, nie? I teraz jak dasz komuś pracę domową do wykonania, gdzie on będzie miał na nią poświęcić 20 godzin czy coś takiego, no to bardzo dużo ludzi się na to wypnie, nie?

– No pewnie tak. To jest trudne.

– Więc to co my robimy w DevSkilerze, to jakby już przechodząc trochę wiesz, do tego jak działamy, my robimy takie testy bardzo praktyczne, tylko takie, które trwają 60-90 minut, nie?

– To jest idealne.

– Czyli one są tak zrobione, że powiedzmy dostałbyś już gotowy raport, albo częściowo gotowy raport, albo pewien wiesz, jakby już poagregowane dane pod ten raport i miałbyś zrobić jasną, zdefiniowaną rzecz, a tam byśmy sprawdzili, czy rozumiesz te liczby, czy wiesz, czy jesteś w stanie ten raport jakby przetworzyć, żeby wrzucić go w jakąś taką formatkę, którą ktoś chce. Swoją drogą mamy testy z Excela, gdzie musisz w Excelu wiesz, stworzyć jakąś formułę, potem podmieniamy dane i sprawdzamy czy to się wszystko przelicza, czy ktoś wiesz, wpisał z palucha, nie? Więc jakby to też można. Ale jakby tak tak działa, tak tak się narodził trochę DevSkiller i tak działa do dzisiaj, nie? Czyli po prostu sprawdzenie czy ktoś jakby, jakby, jak jest wrzucony do takich zadań, które będzie wykonywał pierwszego dnia w pracy to sobie z tym poradzi czy nie.

– Mieliśmy kiedyś taki fajny, fajny przykład klienta, który był konkurentem SkySkanera i oni stwierdzili, że dla nich jest ważne żeby ktoś tam ogarniał PHPa, znał HTMLa, CSSa, ale miał taki mindset wyciągania danych ze stron, które tego nie chcą, bo oni to robili po prostu wiesz, tam królują te strony wyciągając ceny, wiesz, połączeń z Warszawy do Londynu, no i oni dzięki jakby temu naszemu podejściu mogli po prostu zrobić test, gdzie mieli stronę linii lotniczej ACME Airlines czy Value Finanse Airlines i kandydat miał do zrobienia wiesz, skrypt, który wyciągnie cenę połączenia z Warszawy do Londynu 23 marca, nie? No i jakby sprawdzali czy ktoś to to wiesz, ogarnia, czy jeżeli ta strona się trochę zmieni, zmienią się kolory to ten skrypt się wywali czy nie wywali. Jakby wiedzieli, że człowiek pasuje do tej roboty, bo robi tutaj na rekrutacji dokładnie to samo co będzie robił pierwszego dnia pracy tylko dla innej linii lotniczej, nie? Ale jakby mainset, technologia jest to samo, nie? No i tak jakby wiesz long story short powstał DevSkiller.

– Czyli ja rozwiązywałem swój problem, to nie taki wiesz podejście na zasadzie kurde chciałbym zrobić start-up, będę startuperem, bo widziałem takiego Youtuba i tam super to poszło, tylko jakby po prostu miałem problem i stwierdziłem, że ok, jak ja tego problemu nie rozwiąże, bo nie było żadnego produktu, który to robił w ten sposób, no to po prostu kurde będę się tu męczył, nie?

– No dobra, to jakbyśmy mogli w to wejść, bo mi zależy na tym, żeby właśnie pokazywać te takie, pewnie w tym miejscu taki dziennikarski wywiad z Tobą by się skończył, a ja jestem właśnie ciekaw tak jak founder founder foundera. No dobra, ale to i i i, a teraz technicznie pogadajmy o tym. Jest taka sytuacja: siedzisz w dużym korpo, wpada dosyć dobra pensja, Ty już wtedy już masz rodzinę chyba powolutku.

– No, po ślubie byłem dwa tygodnie.

– No, więc, dużo rzeczy masz poukładane, zarabiasz dobre pieniądze, prawdopodobnie, mniejsza o kwotę, ale nie jest źle. To nie jest tak, że walczysz o życie i sobie myślisz: dobra, to są tak żenujące pieniądze, że mam to, wiesz co, nie wiem kto to był, a  ostatnio miałem takie spotkanie z takim founderem, który teraz bardzo fajny startup w okolice sprzedaży stawia i mówi słuchaj, wiesz co, i  on to tak zajebiście pokazał. Wiesz co? No skończyłem tą geodezję – też skończył geodezję i powiem Ci stary pamiętam ten dzień. I w ogóle pod Pruszkowem stary stoję z tą pieprzoną miarką, umieram z zimna i mówię: w dupę z tym za te cztery tysiące. Ja chcę zrobić coś innego. Nie? I i i jego historia była inna, nie? Po prostu w tej robocie miał jej dość od razu. On się wypalił pierwszego dnia nawet nie czekał…

– Ja nie przepracował ani dnia wiesz w zawodzie, więc jakby.

– No właśnie, ale powiedz mi jak Ty to technicznie później organizujesz, nie? Masz jakiś pomysł? Coś Ci klika w głowie? Jak Ty to sobie układasz, nie? Jak ty robisz te kroki?

– Wiesz co, u mnie było jakby dość łatwo, bo ja po prostu pierwsze co zrobiłem to chwyciłem za telefon i zadzwoniłem do Marka Kałużnego i mówię: Marek słuchaj, jest taki pomysł, nie?

Osoba mówiąca 3

– A skąd Wy się znaliście?

– My się z Markiem znaliśmy z poprzedniej firmy, nie?

– Ok.

– Więc jakby pracowaliśmy razem i wiedziałem jaka jest wiesz, wartość Marka jako co-foundera, nie? I Marek mówi: no dobra, nie? Spoko, nie nie ma problemu, nie? No i zaczęliśmy tak nagle wiesz tego DevSkillera dłubać gdzieś tam wiesz…

– Ale po nocach nie?

– …wieczorami, wieczorami, weekendami. Tak. I, no i tak zaczęliśmy wiesz go dłubać, dłubać, dłubać. W pewnym momencie, wiesz, zaczęło nam trochę wolniej to iść, bo się okazało oczywiście, że temat jest dziesięć razy bardziej skomplikowany niż nam się wydawało na początku, ale wtedy też szukaliśmy miejsca, gdzie moglibyśmy w te weekendy siedzieć z daleka od od od domu i po prostu wiesz, skupić się i tą sobotę rypać od rana do nocy. I tak w ogóle trafiliśmy słuchaj do Bizneslinka. Ja wtedy pracowałem w Zebrze i wiesz, parę pięter wyżej…

– Można było wbić do Bizneslink.

– … Bizneslink, tak, tak…

– Pozdrawiamy Darka.

– …tak, i wtedy tam akurat do Izy Górskiej chyba właśnie przez Darka nam ktoś zrobił intro. Wiem, człowiek, z którym siedziałem w pokoju mówi: wiesz co, bo ja znam takiego gościa, Darek on ma takie AIP to może, byś do niego zadzwonił? Ja mówię: dobra, to spoko, czemu nie? No i tam jakby trafiliśmy do tego AIP faktycznie tam. Przyjęli nas, mieliśmy ten coworking, w weekendy siedzieliśmy i pracowaliśmy. No ale też tam wiesz, trochę tam właśnie Iza i Aureliusz tam z nami wiesz pogadali, a co robicie? A my, wiesz takie wiesz, inżynierowie klepią. A wiesz co taki produkt super będzie świetny itd. A jakiś brand robicie? Nie, po co, nie?

– Jak my mamy produkt. Przecież dobry produkt się sam sprzeda. Nie? No okazało się, że się nie sprzedaje sam dobry produkt, jak się pewnie domyślasz. Ale wiesz co? Zaprosili nas do udziału w jakimś konkursie. Startup, jakiś tam Startup Poland, coś tam, coś tam, w sensie takim organizowanym przez BiznesLink. No i żeśmy ten konkurs wygrali. No i jakby w nagrodę za wygranie tego konkursu wysłali nas na miesiąc do Doliny Krzemowej, na akcelerator US MAC – US Market Access Center.

– No i tam faktycznie siedzieliśmy tam wiesz, chyba tydzień w San Francisco, trzy tygodnie w Palo Alto i tam, wiesz, spotykaliśmy się z różnymi ludźmi, mieliśmy naprawdę super mentora. Człowiek nazywa się John Bauer, napisał książkę w ogóle Unlocking Silicon Valley bardzo dobrą. No i oni nam pokazali, jaka jest różnica wiesz, między budową dobrego produktu, a budową wiesz, tak naprawdę software’u, czyli jakby jaka jest różnica między pisaniem kodu, a potem monetyzacją tego, budową brandu itd.

– W jednym zdaniu, w jednym, w dwóch. Takie największych kiiling outy, które Ci zapadły z tego.

– Wiesz co, no jakby podstawa to jest taka i to wiesz trochę frazes jest, nie? To, że masz dobry produkt, jak ludziom tego nie pokażesz i nikt o tym nie wie, no to nikt go nie kupi, nie? Jakby to było to.

To było to i to była taka rzecz, która tobie, inżynierowi, tak <pstryka palcami>

– Tak. Znaczy wiesz, oczywiście, my tam dostaliśmy, wiesz, bardzo konkretne techniki, taktyki, co mamy robić, jak mamy robić, w jaki sposób mamy o tym produkcie mówić, wiesz…

– Oparty o jakieś takie…

– …jakie wartości się pokazuje ludziom…

– …Oparty o jakieś takie metodyki, które można znaleźć gdzieś, czy czy to raczej było takie…

– Wiesz co, tak? No to generalnie wiesz, tam masz, masz jakby dużo takich standardowych rzeczy typu wiesz, mów językiem wartości klienta itd. Więc to wiesz, dla nas było odkrywcze, nie?

– Tak?

– Bo jakby wiesz, no wiesz stary, nigdy się jakby z tym nie zetknąłem, nie? Zawsze byłem po stronie tego, który po prostu wiesz, robił wiesz, projekty, a to jak się te projekty sprzedają, jak się je reklamuje itd. to nigdy mnie nie interesowało za bardzo, nie? Więc wtedy musieliśmy się tego wszystkiego nauczyć, no i tam nam otworzyli oczy tak naprawdę. Pokazali jaka jest przepaść między wiesz, tym myśleniem amerykańskim, gdzie na tym etapie, na którym my byliśmy, to tam pewnie w Stanach już miał byś wiesz, 300-stu osobową firmę, tonę klientów, tylko produktu jeszcze nie ma, nie? My w Polsce, mamy odwrotnie, mamy super gotowy produkt, tylko klientów jeszcze nie ma, bo, no bo ten produkt cały czas nie jest doskonały, nie? No i my też w tę pułapkę…

– Wpadliście.

– …w tą pułapkę wpadliśmy.

– No dobra, czyli jest taki moment, że wygrywacie konkurs, klepiecie to po nocach i co się dalej dzieje?

– Jak wróciliśmy z tych Stanów, stwierdziliśmy, że jakby ok, to gdzieś tam nie ma sensu dalej iść jakby w tą samą stronę.

– Dużo osób dochodzi. Ale właśnie, dlaczego nie ma sensu? Bo dużo osób dochodzi do takiego wniosku…

Bo trzeba się było albo zaangażować albo nie.

– …no właśnie, że jak gdyby albo albo albo w to idziesz, bo tak jak klepanko po nocach to się w żadnym setupie nie udaje.

No, dokładnie. I jakby…

– I co się w Twojej głowie wydarza? Co się w waszej głowie wydarza?

– Wiesz co, to może zabrzmi wiesz, jak taki bullshit itd. Dla mnie jakby kasa nigdy nie była takim wiesz mega motywatorem, więc jakby stwierdziłem dobra, to rzucamy robotę i jakoś to będzie, nie? No i żeśmy założyli, założyli jakiś taki butikowy software house, bez klientów, bez nikogo. Ale będzie fajnie, nie? No i jakby dostaliśmy jakiś projekt jeden, swoją drogą dla rządu Danii, ale to mniejsza o to, nie?

– No.

– Przez jakiś tam znajomych, którzy szukali kogoś. Zaczęliśmy ten projekt robić. Potem jakiś tam drugi projekt dostaliśmy. I wiesz, tam, powiedzmy, że z tego tam byliśmy w stanie dość dobre stawki wyciągnąć i z tej dobrej stawki byliśmy wiesz w stanie z części siebie utrzymać, a z drugiej części tam ładować w rozwój, w rozwój DevSkillera. Ale przede wszystkim też wiesz nie mieliśmy takiego twardego etatu, tylko pracowaliśmy wiesz jako, w konsultingu, więc jak wiesz, pracowaliśmy trzy dni w tygodniu, no to prostu ?? ze trzy dni w tygodniu. Ale byliśmy…

– Mieliście dwa na development.

– …dwa poświęcić na development, nie? Później też było tak, że Marek jakby wcześniej podjął decyzję, że w ogóle on się na full angażuje w DevSkillera. I wtedy wiesz, trochę było tak, że tam z tej wiesz, tego, co wypracowaliśmy w dodatku, to utrzymywaliśmy Marka…

– No.

– …za jakąś taką głodową pensję. Marek na szczęście też nie jest motywowany finansowo, więc wiesz, dobrze się dobraliśmy i dogadaliśmy, w tym. Zresztą to do dzisiaj się trzyma, nie? Ale jakby nie wiem, czy tam wiesz, czegoś nie zdradzę, ale Marek wiesz jakby tam stawkę miał taką, że pewnie jakby poszedł do Biedronki na kasę, to by powiedział: kurde, co ja mam robić teraz z tymi,  tymi pieniędzmi! Ale faktycznie to nam mocno przyspieszyło pracę nad produktem.

– Czyli zaangażowanie przyspiesza wzrost Twojego, Twojego…

– Zdecydowanie, nie?

– Też tą wiedzę nabywaliście.

– I my też jakby wciągnęliśmy też, i też jakby, nie warto wiesz, jakby też się wzbraniać przed dociąganiem ludzi, którzy są wartościowi, nie? Do nas dołączył…

– Co to znaczy?

– Właśnie już Ci mówię. Do nas wtedy dołączył też Mariusz Smykuła jako trzeci co-founder też inżynier-programista.

– Właśnie go dzisiaj dodałem na na LinkedInie bo, bo ja w ogóle jakoś wcześniej on się nie pojawiał w naszych rozmowach. W sensie…

– Mariusz jest typowym takim wiesz, inżynierem, nie? On siedzi, po prostu robi swoje, ale nie, nie wychodzi na świecznik, nie? To to to nie jest coś, co go, co go interesuje. Natomiast ma mega mainset taki po prostu wiesz co, rozwiązywania problemów w zupełnie inny sposób niż wszyscy inni, nie? Po prostu masz coś zrobić i 90% ludzi robi to w ten sposób i wiesz mówi: dobra, zajmie nam to pół roku, nie? A Mariusz wiesz, przychodzi rano i mówi: zrobiłem. No jak to zrobiłeś? Przecież to jest niemożliwe. A znalazłem tam taki produkt, jakiś Chińczyk robił to, miał jedną gwiazdkę na GitHubie, ale trochę ją przerabiałem i działa, nie? I robi robotę, nie? Jakby ma wiesz, taki….

– Ale to jest mega wartość.

– Mega wartość, nie?

– Bo to z jednej strony, bo zawsze w developmencie balansujesz pomiędzy długiem technologicznym, a tym, że jako programista tak siedzisz i …

– Tylko to wiedzieliśmy, nie?

– …głaszczesz, głaszczesz się po informatycznym brzuszku i mówisz: ale to dobrze chodzi!

– Tak… Onanizm technologiczny… A wiesz co…

– Co to jest za nowe słowo?!

– Z Markiem, z Markiem nie mieliśmy. Jakby też, wiesz, robiliśmy to tak jak trzeba. Natomiast Mariusz to taka osoba, że jak wiesz, potrzebujesz coś znaleźć, to wiesz, to może być, nie wiem, to nie musi być nic związanego z informatyką, tylko nie wiem, szukasz kurde jakiegoś robota dla dziecka, nie? Nie wiem, whatever, do programowanie i wszystkie kosztują wiesz, po, nie wiem, dwa tysiące, nie? A Mariusz Ci mówi: znalazłem takiego tutaj, na takiej chińskiej stronie gdzieś tam za 20 euro, ale to jest to samo, bo znalazłem, że to jest to, ta sama firma robi, nie? Tylko tutaj bez brandingu. I tam jest taki gość, który robi takie wiesz, to można go wrzucić pod tamten software, bo tam jakiegoś takiego bridga robi. no i wiesz. Po prostu, nie wiadomo jak on te rzeczy wyciąga. Ale…

– Ale są tacy ludzie.

– …zawsze co chcesz znaleźć, to…

– Są tacy ludzie, którzy mają taki talent, nie?

– Tak.

– Zarąbiste to jest.

– Ja jak coś, czegoś szukam, wiesz, teraz szukałem pompy ciepła, to pierwsze co mówię: Mariusz weź kurde powiedz…

– Mariusz, masz 15 wolnych minut, bo ja od dwóch dni szukam pompy ciepła. Jakbyś mógł wybrać finalnie. Pozdrawiamy Mariusza!

– Ale tak jest, nie?

– Zarąbisci są tacy ludzie.

– No. Więc Mariusz nam mega przyspieszył ten rozwój, bo tam coś co pisaliśmy sami, to Mariusz: a wziąłem gotowy produkt, dostosowałem, działa, nie? Ok, dobra, to luz, nie? To idziemy dalej. Natomiast dalej byliśmy wiesz, grupą takich trzech inżynierów i i i i słabo trochę, wiesz, z promocją. I wtedy jakby odezwał się do mnie znajomy z nart w ogóle, którego kojarzyłem i tak wiesz, mówię: o marketing robią, to pogadamy, nie? No i pogadaliśmy. Okazało się naprawdę fajnie robią ten marketing, wiesz, i są w stanie nam jakby pomóc z tą całą częścią, której my w ogóle nie ogarniamy, nie? Przygotować stronę, zacząć jakiś wiesz content marketing robić, gdzie wtedy wiesz, ja się dowiedziałem co to jest ten content marketing itd. I właśnie wtedy Tomek Winter, Kasia Kandefer dołączyli do nas, jakby zaczęliśmy trochę pracować.

– Oni powiedzieli: kurde, dobry ten produkt jest – mamy dla was propozycję. Więc zamieniam się w słuch, nie? No i jakby ok, są gotowi dołączyć do nas jako founderzy, jakby wiesz, zrzec się tego, co mieli zarobić, co więcej drugie tyle wrzucić jakby tam wiesz w reklamy, wiesz, w to, żeby to rozbujać itd. Dobra, no to robimy, nie? No i tak zrobiliśmy, że Kasia z Tomkiem zajęli się wiesz sprzedażą, marketingiem, tą całą częścią, taką komercyjną, a my dalej żeśmy wiesz tam robili to, co umiemy, czyli developowaliśmy ten ten produkt. No i w tym momencie jakby, w takim składzie, w te pięć osób żeśmy to odpalili tak na prawdę globalnie nie?

– Pierwszy klient w ogóle, pomijając gdzieś tam Allegro, które wpadło bokiem, bo jakby po prostu, wiesz, rozwiązywaliśmy problem, który ja wiedziałem, że oni mają, rozwiązaliśmy w taki sposób, w który to pasowało, to był w ogóle klient ze Stanów, nie? Czyli w ogóle no od razu poszliśmy global. To było też nasze nasze założenie od początku. Czy dobre, czy nie, to też inny temat i pewnie na inną rozmowę, bo to ma też swoje konsekwencje, nie? Trudniej jest się wypromować jako firma globalna…

– To rodzi dużo wyzwań, taką miałem refleksję ostatnio.

– Tak. I na przykład teraz uważam, że jakby sensownie było wybrać jakiś jeden kraj dobry, na przykład UK, i po prostu cisnąć w ten UK, bo wiesz, wrzucenie X kasy w samo UK powoduje, że po prostu w UK każdy cię widzi. Po prostu każdy wiesz mówi: kurde wszędzie ten DevSkiller, nie? A wrzucenie nawet 3 razy takiej kasy globalnie powoduje, że no, nigdzie się nie wybijasz, nie? I nigdzie nie jesteś wiesz, taką opcją, która jest wszędzie.

– To jest ciekawe, bo, bo… To jest ciekawe co mówisz, bo właśnie zastanawiałem się czy poruszasz ten temat czy nie. Natomiast to jest ta metodologia MIT o developovaniu projektów. Właśnie mówi  Beachhead market, czyli ten, ten twój, taki taki zaułek, który przeorasz na lewą stronę i powiem Ci szczerze, że ja obserwując rozwój projektów widzę, że to jest jednak coraz bardziej krytyczne, nie? W sensie, że żeby przeorać jeden fragment na lewą stronę…

– Okopać się tam i potem się rozwijać. No to, to jest…

– Bo to Ci daje wiele rzeczy typu wiesz, zaczyna Ci płynąć cash flow, zaczyna Ci płynąć rentowność…

– Tak.

– …zaczyna się to wszystko spinać i wtedy z tego możesz tam wiesz naparzać w inne, w inne sektory, nie?

– No my żeśmy tego nie zrobili i to też był błąd, nie? Bo ja uważam, że to, co powinniśmy zrobić teraz jakby wiesz, historycznie to my byliśmy, wiesz, wszyscy z tego świata Javy, nie? Powinniśmy tak naprawdę zrobić produkt po prostu tylko skierowany na Javę, skupić się wiesz, na takim opędzlowaniu tej Javy na tip top, zamiast wiesz, próbować iść szeroką ławą.

– A teraz powiedz mi, teraz jesteś na takim momencie, że mówisz: dobra, to refocus? Bo Piotrek Nowosielski od JustJoint IT właśnie jego pytałem jak ty to zrobiłeś? To jest w ogóle też fajny odcinek, który będzie korespondował pewnie z Twoim odcinkiem i go pytałem jaka jest tajemnica Twojego sukcesu. On powiedział Ultrafokus… Ja jestem ultra sfocusowany. To, że zrobiłem tam podał przykład kilka baniek EBITDy ja totalnie nie myślę o tym… bo bo tak podawał taki przykład, że w sumie mamy w tym środowisku IT, w którym się wszyscy poruszamy takich kolegów co im trochę wyszło i mówią: a tu zainwestuję, tu zainwestuję, tu zainwestuję. Piotrek powiedział: Nie. Ja całą kasę zreinwestowałem, całą kasę zreinwestowałem.  I trochę my też jesteśmy w takim punkcie, że właśnie wiesz przeskoczyliśmy taki wiesz, że to wszystko kliknęło i trochę chcę spróbować np. tej Piotrka filozofii, że chce taki ultrafokus po prostu wiesz, przekopać się totalnie.

– Ale my macie trochę ten fokus, bo jesteście wiesz tak naprawdę doradcą finansowym dla Software Housów nie? To jest właśnie focus, nie?

– Ale teraz bardzo mocno weszliśmy, no bo mamy SaaSy i mamy bardzo fajne Bootstrapowane SaaSy  w ogóle niesamowite projekty. Liczę na to, że wszyscy, wszystkie,  wszyscy niestety chłopacy, no bo tam większość facetów to robi, że wszyscy dacie się namówić, żeby wpaść tu i poopowiadać, bo te SaaSy, które mamy w Polsce są po  prostu mega. Teraz trochę tylko community Karwatkowie zbierają i to jest…

– Jak wiem,  bo ja przez nawet dłuższy czas tym community byłem, teraz trochę nie mam czasu właśnie. Fokus apropos, nie?

– No właśnie. Bo ja też się Piotrka pytałem: Fokus? Ale na jakim poziomie? Stary, na każdym. Wiesz, ja mam zorganizowane życie, jedzenie, wszystko po kolei, jak na przykład i właśnie wracając do Ciebie jestem bardzo ciekaw, czy masz teraz taki moment, że mówię dobra, to ogarniam ten swój dobytek, bo to jest fajna duża firma rozpędzona i jak gdyby laser fokus. Próbujesz teraz w coś takiego wejść? Jak myślisz?

– Znaczy wiesz co, w ogóle to jakby ważną rzeczą jest to, że ja robię DevSkillera już 11 lat, nie? Więc nie jest tak…

– Chwilę to bujasz.

– …chwilę to bujam, nie? Więc to też jakby nie jest tak, że jakby wiesz, ja, jakby…  Nie da się przez 20 lat, wiesz, od 8 do 22 robić wiesz tego samego i tej samej firmy. Ja miałem takie momenty, że faktycznie rypałem tam po 16 godzin dziennie. Wiesz, prawie 7 dni w tygodniu. W domu to mnie praktycznie nie było. Wchodziłem wiesz, szedłem do pracy, ale też jakby teraz widzę, że to jest wiesz, to jest maraton, a nie sprint, nie? Ja to wszystkim u siebie u siebie powtarzam, że to nie chodzi o to, żeby wiesz, się wypalić szybko itd. bo ja po tym takim wiesz długim, bo u mnie ten taki maraton naprawdę rypania trwał ze dwa lata, to potem miałem duży problem, żeby w ogóle wiesz, cokolwiek zrobić, w sensie nie chciało mi się.

– Powiem Ci, że to, to ja też u siebie widziałem coś takiego i staram się o to dbać, ale to jest trudno to dbać, nie? Bo paradoksalnie jak się przepali szybko founder to jest mega problem dla całej firmy.

– Ciężko jest…

– I w ogóle to jest problem dla wszystkich, bo tam wiesz, jeszcze 50 osób Ci zaufało, 70 i Ty pewnego dnia przychodzisz, powiesz dobra, nie powiem wam tego, ale mam to wszystko w dupie.

– No.

– I ja to bardzo teraz mam. Nie wiem jak Ty do tego podchodzisz.

– Ja teraz też o to dbam. Wtedy było tak, że akurat jakby Marek jakby przejął  trochę ten ciężar ode mnie, nie?

– To też jest fajne jak Ci founderzy się trochę zamieniają. Tak nie da się cały czas ciągnąć.

– Nie da się właśnie. I u nas też tak jest, że to jest trochę na zmianę, nie? W sensie że był taki moment, gdzie ja bardzo mocno ciągnąłem firmę, potem Marek, potem znowu ja, potem właśnie po tym jak ja się też zdrowiem paliłem, to Marek to przejął, tak jakby wiesz, to nie jest to, że ja poszedłem do niego, mówię: Marek, wiesz co, kurde nie mogę, nie daję rady itd. Tylko Marek sam widział, że wiesz, ja na tych spotkaniach wiesz, jestem taki coraz mniej aktywny, że tutaj wiesz przestałem o 23 odpisywać na Slacku, tak jakby zaczął wiesz, coraz więcej rzeczy ode mnie przejmować. Później znowu tak, że ja trochę przejąłem, a teraz tak, że już raczej w miarę w miarę do tego podchodzimy zdrowo. Natomiast ja też już nie nie rypię wiesz, od rana do nocy. Znaczy są oczywiście takie dni, gdzie to jest, ale to nie jest tak, że już jestem takim no lifem, i po prostu tylko wiesz, robota. Też staram się jakby wiesz raczej rozłożyć to na jeszcze tam przynajmniej parę lat do przodu, żeby wiesz, żeby mnie to cieszyło. Bo też jak wiesz przestajesz, przestaje cię kręci to, co robisz, to też nie będziesz w tym taki efektywny, nie?

– Tak. To jest, ale to robisz krzywdę całej firmie.

– Dokładnie, nie? Znaczy powiedzmy, że no jesteś w stanie to jakoś poukładać, tak, żeby ta firma działała trochę bez Ciebie, nie? Ale dalej to jest tak, że jak już nie zaangażujesz się, to to nie działa, nie? Teraz mieliśmy taką fajną rekrutację, wczoraj zresztą, nie? Z człowiekiem i on właśnie mówi, że on jak ma z kimś pracować, to od razu na full, nie? Że on jest po prostu taką taką takim człowiekiem, który po prostu jak gdzieś ma wejść, to wchodzi po prostu od razu, całym całym sobą. Mi się przypomniała taka scena w, scena w Pitbullu. Kiedyś jak tam wiesz, gość mówi, na przesłuchaniu na policji mówi: słuchaj, po co ty ojca wydałeś? Mówi. Przecież Ty masz tam, zabiłeś człowieka, to i tak jakby tam to to ci nie pomoże. Gość mówi: ja nie uznaję jakby ten. Ja na całość. Albo jestem biały, albo czarny, nie?  Po prostu jakby ten. Ale Ty ojca wsypałeś i brata mówi. 

– Ale ja to po prostu albo białe, albo czarne. Jak wiesz, śmieszna sytuacja, ale właśnie jakby są tacy ludzie gdzie gość też mówi i ja mówię, że albo się angażuje na full, albo wcale, nie? I ja mówię: nie chce tam pół na pół, bo to jest nieuczciwe względem nikogo, nie? Nawet względem mnie. W sensie on on tak o sobie powiedział jakby. Też mega, wiesz, taki jasny komunikat, nie? Jak mamy pracować to po prostu na full, nie? A nie tak że no tam popróbujemy, wiesz, spróbujemy itd. Wydaje mi się, że to też takie wiesz, często w Polsce moim zdaniem startupy nie wypalają, bo właśnie ludzie mówią tak: zobaczymy, może nam się uda, może nam się nie uda, jak nam się nie uda to trudno, jak nam się uda to też trudno w sumie itd. I nie ma takiego wiesz po prostu powiedzenia: kurde, to po prostu musi wypalić, co ja chcę robić i idziemy, nie? Ja tak miałem z DevSkillerem jakby.

– Oczywiście żeśmy dużo błędów i ta firma też wiesz nie rosła w takim tempie jak byśmy chcieli, ale jakby ja cały czas wiedziałem, że wiesz to jest coś, co chcę robić. A to czy wiesz, kasa z tego była czy nie była, a mi się też zdarzało wiesz, przez rok nie pobierać pensji np. bo wiedziałem, że lepiej to reinwestować. Jakby wiesz, nigdy mnie nie ruszało za bardzo, nie? Może zwróci się za rok, nie? I jakby ten fokus jakby jest ważny. Natomiast też ważne, żeby wiedzieć, że jakby to nie da się wiesz robić na cały czas, bo taki bardzo prosty przykład taki wiesz, do mnie trafiło nie? Jak naprawdę rypiesz, tak że wiesz, siedzisz od rana do nocy, to w pewnym momencie się rozchorujesz. Nie ma bata, żebyś nie zachorował, nie? W sensie wiesz, angina, nie wiem, whatever, nie? No ja kiedyś tak miałem, że pracowałem, mówię: nie mogę odpuścić, po prostu wiesz ta firma mnie potrzebuje itd. Jak mnie położyło do łóżka z temperaturą 40 stopni to leżałem tak miesiąc.

– Przez miesiąc nie byłem w stanie nawet odpisać na Slacku, nie? Po prostu nie było mnie, nie? Po prostu leżałem, nawet nie oglądałem seriali w łóżku tylko leżałem, nie? W najmniej kurde oczekiwanym momencie i najgorszym momencie w ogóle jaki był. I teraz też jakby trochę nauczony tym doświadczeniem mówię: ok, jakby nie zrobię wszystkiego, bo nie da się zrobić wszystkiego, więc będę odpuszczał wiesz jakby rzeczy po trochu, tak, żeby nie było takiej sytuacji, że w momencie kiedy będzie trzeba docisnąć to ja już nie będę miał energii, bo dociskałem przez ostatnie dwa lata, nie? I to mi się wydaje, że jest ważne, żeby ten fokus nie przysłonił, wiesz, tego zdrowego podejścia do tego, że no wiesz, jak biegniesz, nie? To teraz jak biegniesz maraton, to wiesz, gdzie ten maraton się kończy, nie? Prowadzisz firmę, nie wiesz kiedy to się skończy, nie? Więc na maratonie wiesz np., że możesz na czterdziestym kilometrze dociągnąć i pójść tak wiesz, do odcinki, nie?

– No.

– Ale jakbyś nie wiedział ile ten maraton będzie miał kilometrów, to sobie pójdziesz…

– Ale to jest problem z budowaniem firmy, nie? Że idziesz do odcinki..

– Ale się okazuje, że kurde tam jeszcze wiesz, tam jest jeszcze druga góra, nie?

– I fuck! To ja już otworzyłem nowy rozdział!

– No, dokładnie!

– Tak, tak, tak.

– Ja teraz jakby już wiesz, jestem trochę mądrzejszy o to i wiem, że jakby nie idę nigdy do odcinki, bo wiem, że…

– A to jest strasznie ważne.

– To jest mega ważne i to jest mega ciężko przekonać. My mamy taką dziewczynę, która jest COO Stacy i ona jest mega zaangażowana i ją non stop trzeba hamować. Jej po prostu trzeba powiedzieć: Zwolnij, nie? Bo zaraz po prostu… Nie nie, bo ja muszę jeszcze to, jeszcze to, jeszcze to, nie? I to jest wiesz, trudne właśnie, żeby te takie te młode pistolety hamować, żeby oni się po prostu nie zajechali, nie?

– Ale też jako menedżer jak jesteś starszy, to się uczysz też to doceniać. Ja np. teraz, teraz mam nową osobę w zespole i rzeczy, które kiedyś by mi się wydawały być jakimś problemem i jak gdyby ja wiem, że ona przez dbanie o swój balans życiowy gra ze mną w takim long playu, nie?

– Dokładnie…

– W sensie, że ja wiem, że ona się regeneruje co jakiś czas i nie będzie tak, jak, oczywiście jeżeli wszystko się dobrze ułoży, że ona za trzy lata mi przyjdzie wypalona, bo to jest dopiero problem, bo my coś zbudowaliśmy razem, mamy jakiś mindset. W tak małych firmach jak nasze, Ci ludzie są, zwłaszcza ci strategiczni, oni to fajnie chłopaki z Neoterica opowiadali, oni kreują tę firmę, nie? Oni ją, oni ją tworzą i faktycznie dojście kolejnej osoby do tego teamu zmienia w ogóle cały…

– Dynamikę.

– Całą dynamikę zespołu.

– Odejście tak samo.

– Odejście też zmienia dynamikę. I kiedy coś z tą osobą zbudujesz, ustawisz jakiś mainset i ona Ci odchodzi to jest mega problem, nie?

– No…

– A słuchaj, jestem mega, tak teraz jak Ciebie słucham przyszło mi takie pytanie. I chodzi mi o liczbę rzędu trzy max pięć, max max pięć, ale raczej nawet do trzech bym Cię poprosił żebyś zszedł. Trzy punkty zwrotne w historii developmentu w firmie. Ale takie zwrotne, nie? Że masz poczucie, że jak gdyby, ok, żeby nazwać. Pierwszy: nie robimy tego już po godzinach, angażujemy się tak? Że jak gdyby to jest moim zdaniem takie pierwsze, że dobra, odpalamy i idziemy w to na full. Kolejne trzy?

– Wiesz co, ja nawet powiem Ci szczerze, nie wiem, czy bym powiedział, że to był taki moment zwrotny. Zaraz Ci powiem czemu, nie? To jest na pewno moment, który był przełomowy, ale nie wiem, czy zwrotny, nie? Dlatego, że my jakby wiedzieliśmy, że jak nam to nie wypali, to świat się nie zawali, bo jakby wiesz… Przeżyjemy…

– Najgorsze trzy minuty w życiu informatyka, kiedy nie ma pracy i dostaje nową.

– Dokładnie. Więc jakby to był moment, który był bardzo ważny, natomiast czy on był zwrotny? Nie. Pierwszym zwrotnym momentem dla mnie był ten wiesz, jakby wyjazd do Stanów, gdzie nam pokazali jakby…

– Ok, czyli to.

– …to nie jest to, gościu, nie? Jakby wiesz, tam mieliśmy np. takie spotkanie, które pamiętam do dzisiaj z takim gościem, który jakby tam VC, mega duży inwestor itd. Pytamy jakby jaki był jego największy po prostu fail taki inwestycyjny, gdzie po prostu teraz sobie pluje w brodę i tak dalej, nie? On mówi, że on sobie nie pluje w brodę, ale przyszedł do niego Youtube po jakiś tam wiesz Seed czy tam Serie A czy coś takiego, nie? I on on im odmówił, nie? I teraz wiesz, patrząc na to, gdzie Youtube jest w tej chwili, biorąc pod uwagę, że oni chcieli od niego nie wiem 100 tysięcy dolarów, wiesz, za jakieś nie wiem 10% akcji, czy coś takiego, no to słabo, nie? I mówi jakby, i mówi, że no to można zaliczyć w kategorii faila, natomiast on tak na to nie patrzy i mówi: powiem Wam czemu, nie?

-W tym samym tygodniu czy miesiącu kiedy przyszedł do mnie Youtube, przyszło do mnie jeszcze pięć identycznych firm, takich samych. Tylko one nie wypaliły, a Youtube wypalił, nie? Mówi: szansa, że jakby Youtube też by nie wypaliła mega duża. On nam tam opowiadał, że oni tam wiesz jak się rozkręcali to tam płacili wiesz, tam jakimś ludziom za wrzucanie ciekawych filmików, często tam jakimś wiesz studentkom, za wrzucanie jakiś tam wiesz, filmików jak tańczą, wiesz czy tam coś, żeby ci goście z Silicon Valley to oglądali w ten sposób, wiesz, przełamać tą masę krytyczną. Inni po prostu tego nie zrobili, im nie wyszło, ci zrobili, wyszło. Szansa, że to im wyjdzie była minimalna, więc jakby tak to wygląda.

– Ale to jakby pokazuje, że jakby wiesz, no… Przychodzi pięć takich samych produktów, jeden wypala, inny nie. No to teraz zaczynasz się zastanawiać co się różni w tych produktach, nie? I oni nam właśnie powiedzieli, jakby różni się właśnie to jak o tych produktach mówisz, jak je, jak je opakowujesz, jaką masz wiesz strategię czy szczęście też w dojściu do celu, bo to często są wiesz fartem, nie? Te, te, część z tych biznesów po prostu wiesz, poszła fartem, więc to był taki pierwszy moment naprawdę zwrotny, nie? Gdzie po prostu stwierdziliśmy ok, dalej iść w tą stronę, skupiać się na softwarze itd. to to nie zadziała, nie?

– Więc to był taki pierwszy moment zwrotny, taki rozciągnięty, też na wiesz, dociągnięcie tych ludzi z marketingu i sprzedaży, nie? Którzy po prostu jakby takim teamem pięcio osobowym wiesz, gdzie mieliśmy wszystkie wszystkie kompetencje, czyli Mariusz, który nam robi infrastrukturę plus te takie trudne rzeczy, Marek, który robił frontend, ja backend, Kasia z Tomkiem wiesz, marketing, układali procesy sprzedażowe, pricing itd. No i to to to była taka pierwsza, pierwsza, pierwsza duża rzecz u nas, która naprawdę jakby mocno firmę firmę zmieniła.

– Z takich kolejnych rzeczy, które są, bo jakby ciężko wybrać, nie? Bo tych momentów było dużo, ale wydaje mi się, że takim momentem, który był mega ważny dla nas to pewnie będzie dla Ciebie dziwne, ale to był moment, w którym zaczęliśmy tak naprawdę, zrobiliśmy takie pierwsze bardzo profesjonalne podejście do pricingu, czyli mieliśmy taki wiesz produkt, który był trochę wyceniony tak wiesz, jak nam się wydawało, ktoś to kupował, ktoś nie itd. Ale tam cały czas były rzeczy, które nam nie działały, nie? I my wtedy zaczęliśmy szukać, szukać firmy, która nam po prostu zrobi projekt pricingowy. Tak? I byliśmy w stanie naprawdę wiesz…

– Zainwestować.

– …sześcio cyfrowe kwoty wydać na to, żeby to zrobić po prostu porządnie. No i znaleźliśmy wtedy akurat poszliśmy do Movensa  Maćka Krausa, z którym zresztą współpracujemy do dzisiaj i Maciek nam jakby pokazał, jakby co to znaczy dobrze zrobiony projekt pricingowy, nie? To były wiesz, wywiady z klientami, to było kopanie danych, ale naprawdę tak po prostu wiesz, od mega dużych szczegółów użycia platformy, tego, jak długo kandydaci danych firm robią egzaminy, ile te firmy płacą itd. Po to, żeby znaleźć takie wymiary pricingowe, które są może nieoczywiste i takie wymiary też nam Maciek wtedy znalazł, nie?

– On nam znalazł taki wymiar, który dla nas był w ogóle absurdem, że wiesz jakby to koreluje się z ceną produktu, ale okazało się, że w bardzo wielu przypadkach takich, gdzie mówiliśmy, że to jest firma, gdzie uważamy, że sprzedaliśmy za tyle, ile powinno, to się korelowało, nie? I my jakby totalnie zmieliśmy model pricingowy wtedy i po wdrożeniu tego projektu, słuchaj, jakby osiągnęliśmy wszystkie KPI w miesiąc chyba nie? Które były, wiesz, może za rok nam się poprawi. Ale my żeśmy podwolili ARPu na new biznesie w ciągu, nie wiem, dwóch tygodni po wdrożeniu nowego pricingu. Chyba nam nie wiem no, X-krotnie urósł cash flow.

–  I to jest tak, że po prostu zaczęliśmy sprzedawać plany roczne zamiast miesięcznych i nagle po prostu mieliśmy 5-7 razy więcej kasy na koncie, nie? Po wdrożeniu tego. I churn nam spadł bardzo, bardzo mocno, nie? I to był jakby drugi moment, gdzie po prostu stwierdziliśmy: ok, warto było po prostu włożyć tą kasę. A jeszcze do tego wiesz, dostaliśmy tam audyt całego procesu sprzedażowego, tego jak my mówimy o tym, o tej cenie, jak argumentujemy cenę produktu itd. Więc to był taki drugi mega moment, który nam, który nam dużo dał jako firma.

– Trzeci to u nas akurat jest stricte produktowy, nie? To jest odpalenie nowego produktu, bo Talent Score, czyli nasz produkt, który kiedyś nazywał się po prostu DevSkillerem, teraz nazywa się DevSkiller Talent Score.

– Właśnie, to opowiedz może w tym punkcie, czym Wy się, może to jest ważne, żeby, czym Wy się zajmujecie, nie? No bo w sumie nigdy go nie powiedzieliśmy jeszcze przez tą całą rozmowę.

– No tak trochę się prze prze przeciskaliśmy.

– Przewinęło. Ale nazywając, macie dwa corowe produkty.

– Mamy dwa corowe produkty, które w ogóle stanowią łącznie platformę, nie? Czyli są dwa produkty, które ze sobą jakby współżyją, współgrają, może  tak. Talent Score to jest narzędzie do oceny umiejętności cyfrowych w tej chwili, nie? Czyli my sprawdzamy, czy ktoś jakby, nie wiem: A) potrafi napisać aplikację na iOSa B) czy potrafi stworzyć jakiś raport w Salesforcie na przykład, który pokazuje, wiesz tam ile prowizji powinniśmy sprzedawcom wypłacić, czy coś takiego itd. Czyli weryfikujemy czy ludzie mają taki hands-on kompetencji.

– Tylko jak wyglądał  u nas test Salesforca? Dostajesz instancję Salesforca, login, hasło, wbijasz się, konfigurujesz raport, mówisz: zrobiłem! My automatycznie sprawdzamy czy ten raport jest taki jaki powinien być i idziemy do wiesz osoby, która wysłała test. Często jest rekruter, ale nie tylko. Mówimy jakby ten człowiek rozwiązał 90% use-caseów, z 10 sobie poradził, ale ogólnie to to to niezły kozak jest, nie? I ok. No i teraz przez to, że byliśmy w stanie zasymulować każdy możliwy scenariusz technologiczny, to przychodzili do nas nasi klienci i mówili: a my byśmy chcieli użyć tego poza rekrutacją. Da się? A my? Kurde, no pewnie, że się da!

– Czemu żeśmy głąby o tym nie pomyśleli! No pewnie, że się da. A do czego to potrzebujecie? No, chcemy sprawdzić, czy ludzie zrozumieli tam szkolenie, na którym byli. To pewnie jeszcze Wam przygotujemy content pod to, nie? No i jakby potem przychodzili firmy: ale to byśmy chcieli teraz ewoluować ludzi przed szkoleniem, a my to w ogóle byśmy chcieli ewoluować ludzi, a my to byśmy chcieli żeby to był element programu awansowego itd. Ja mówię: kurde, genialne, nie? Czemy żebyśmy sami na to, na to nie wpadli.

– Ale to jest, ale zobacz, to jest ta najgenialniejsza rzecz w developowaniu firm, słuchaj swojego klienta, wydzwoń gościa i zapytaj: Co tam słychać?

– Co Ci pasuje?

– Co Ci pasuje? Co nie pasuje? Co zrobić? Co nie zrobić?

– Jakie masz problemy? Może nawet takie, których nie możemy rozwiązać.

– Ale to się wiesz… To się fajnie, to się tak fajnie radzi albo fajnie czyta te blog posty. Jae sam widzę w swojej firmy, gdzie wiesz, są 52 osoby, że to są fajne rady wujka Stasia. A wiesz, każdy tydzień to jest tyle spraw, która jest bieżączką, że wyrwanie się z tego jest turbo problemem, nie? Żeby po prostu się wiesz, wyexitować, powiedzieć: dobra, a teraz sobie zdzwonimy klientów i zapytamy co jeszcze robią…

– Czy da nam to zysk na najbliższy tydzień? Bardzo prawdopodobnie, że nie.

– No.

– Często daje, ale jakby założenie jest takie, że to jest coś co da Ci wiesz. To właśnie Matt Kurleto  kiedyś jak z nim byłem na jakimś tam wiesz, wódzie…

– Ona ma dobre protipy, nie?

– Tak. I on powiedział, że jakby że, on widzi rolę swoją w firmie nie jako kogoś kto zapewni dwóch klientów jutro, tylko kogoś kto zapewni tysiąc klientów za rok. Ja mówię: kur…, to jest genialne, że po prostu on nie myśli wiesz tutaj, tu i teraz. I wiesz, mówi ok, jak pójdę na ten event to tam wiesz, pozyskam dwa leady, nie? On mówi: jak nie pójdę na ten event i wiesz, i spotkam się nie wiem tam z kimś czy przeczytam jakąś książkę czy nie wiem, zrobię jakąś strategię czy coś, to zwiększam szanse, że za rok będę miał po prostu tysiąc takich leadów, nie?

– Dlatego, że teraz czegoś nie zrobię. I właśnie to jest to wyrwanie się z tej bieżączki, nie? I to mi też mega wiesz, jakby pomogło i często właśnie słowa wiesz Matta przypominam. Mówię: kurde pamiętaj, nieważny jest ten lead teraz, nie? Olej to. Ważne jest to co będzie później.

– Tak. Zarąbiste, zarąbiste, bardzo, bardzo dobre, bardzo dobre. Ok. Czyli pierwsza rzecz Talent Sc… Jak gdyby, ocenia… Pierwsz… Zaczęliście od oceniania ludzi w ramach procesu rekrutacyjnego w automatyczny sposób. To jest mega ważne, bo tak naprawdę tam jest jeszcze taka propozycja wartości, która mi się zawsze bardzo podobała, że problemem w procesie rekrutacyjnym jest to, że musisz -hardno-liczbowego gościa wyjąć z jego bieżącej roboty, żeby on Ci ocenił gościa, którego rekrutujesz.

– Dokładnie. To jest po prostu taka strata kasy. My teraz robiliśmy ostatnio kalkulator ROI, to po prostu, jak klientom pokazujemy ile oni kasy przepalają na rekrutację to mówią, że to na pewno tak nie jest, nie? Ja mówię…

– Że w ogóle to jest jak gdyby, to jak to jak gdyby, klienci, którzy nie mają rzeczy dobrze policzone, jak im mówię, że coś gdzieś tam przepalają kasę, mówią: na pewno tak nie jest. Ja mówię: jasne stary…

– No… Ostatnio, żeśmy mieli calla z klientem…

– Nie, wy jesteście z innej galaktyki, Wasz, wasz, wasza firma jest wyjątkowa.

– No… Ile macie kandydatów? Tyle i tyle. Ile płacicie ludziom? Tyle i tyle. A ile trwa proces rekrutacji? Tyle i tyle. Ja mówię: dobra, czyli na proces rekrutacyjny przepalacie 1 250 000 dolarów? Nie, to jest niemożliwe. Nie, to na pewno tak nie jest.

– To powiem Ci, że, to w ogóle na przykład w ramach szkoleń z inteligencji finansowej my potrafimy pokazać np. klientowi, że koszt sprzedania jednego klienta to jest 200 koła. Oczywiście jakby tam prezesowi łatwiej to zaklikuje tam ten temat w głowie, ale później wiesz, wytłumaczenie tego zespołowi, że to jest 200 koła i dlatego nie, dlaczego nie możemy zakończyć tego projektu na 100 koła, bo jeszcze nie pokryliśmy kosztów tego, że w ogóle on wszedł.

– No CAS, LTV  standard, nie? Jedna z ważniejszych

– Ale ludzie tego, wiesz… Znaczy, w ogóle, to jest tak z tymi liczbami, że samo policzenie czasem nie wystarczy, żeby ktoś zaczaił, nie? A czasem jest to, że ludzie wypierają tak jak powiedziałeś, że nie, no my na rekrutację nie… jakże… Bo mają te cyfry, to zaraz będziemy do tego przechodzili, ale dobra, jedna rzecz – ocena i później właśnie, moim zdaniem, mi też to się zawsze w Was bardzo podobało, krokiem ewolucji gadanie z klientami, ten sam produkt, no bo to jest tak naprawdę strasznie fajne, bo tak naprawdę wiesz, poza subtelną oceną managera, którego delikatnie wkurwia Marian, który siedzi w rogu i  jest taki no nie do końca skwapliwy, nie śmieje się z jego żartów…

– I nie pije wódy z nimi na imprezach.

– …i nie pije z nim wódy, to jego nie awansujemy. A Ty jako founder tracisz na tym, że on nie lubi tego gościa, co siedzi w rogu.

– Tak… No traci więcej rzeczy, bo w ogóle bardzo tracisz też na rotacji, która wynika z tego, że ludzie nie chcą robić tego, co chcą robić, co już robią, nie? To jest to, co ostatnio rozmawialiśmy odnośnie wiesz, tych zmian też w finansach, które są….

– Tak, tak, tak, tak.

– …że są na przykład wiesz, ludzie, którzy z analityka finansowego chcą iść bardziej w Excela, nie? Na przykład. Jak im nie dasz tej możliwości w firmie to pójdą gdzie indziej, nie? I takich odejść z IT było bardzo dużo i właśnie jakby takim głównym driverem do stworzenia Talent Boosta czyli tego drugiego produktu, było to żeby pomóc, jakby, ludzi których już masz angażować w nowe miejsca z dwóch powodów: A) bo oni nie chcą robić tego co robią teraz B) bo Ty potrzebujesz czegoś innego, nie?

– Też w ogóle. Umówmy się, że proces oceny później, w ramach takiej jakby obecności osoby w firmie HRowej ma dużą subtelność flavoru czy ktoś kogoś lubi czy tam se nie wiem…

– Ma mega dużą.

– …ale to jest mega bajast, bo możesz, jak Ty się zajmujesz czym innym, możesz stracić fajnego człowieka, bo mu nie kliknęło. My, bo uważam, że my gdzieś tam sobie z tym fajnie radzimy i naprawdę staramy się, a to jest dużo nad tym trzeba się zmóżdżyć, żeby to zczaić. Dużo czasu nam zajmuje zastanawianie się: dobra, to jak ustawić tego dyrektora w naszej organizacji, żeby zlewarować maksymalnie jego kompetencje i zminimalizować jakąś tam…

– I to jest dokładnie pytanie, na które odpowiada nasz nowy produkt, tak?

– …szkodliwość charakteru, która… Ale to jest zarąbiste, nie?

– Czyli my wiemy jakie tak naprawdę ma umiejętności, kompetencje dany człowiek i wiemy to u wszystkich w danej firmie, w której to wdrażamy.

– Jak to zapuścisz w całym portfelu, nie?

– Tak, tak, to ma największy sens, nie?

– W całym portfelu swoich pracowników.

– Teraz zrobiliśmy to dla dla jednego dużego telekomu, dla wszystkich pracowników, którzy tam są i wiesz to to pokazuje skalę, bo oni teraz jakby są w stanie znaleźć ludzi, nie wiem, do działu testów w dziale obsługi klienta, bo wiedzą, że jakby mają odpowiednie kompetencje. Jakby to jest w ogóle migracja w taką stronę, teraz Deloitte o tym dużo pisze, skill based organizations, nie? Bo jakby w ogóle taka ciekawa rzecz jest taka, że ogólnie, wiesz, korporacje mają od zawsze taki kompleks startupów, nie? Jak to jest kurde, że my jesteśmy firmą, mamy 10 tysięcy ludzi…

– Chyba tylko dlatego, że tam nie byli.

– Ale, ale…

– Jakby byli w startupie, to by nie mieli kompleksu.

– …ale w kontekście dowożenia, dobrze, że mają. Wiesz, masz firmę, która ma 10 tysięcy ludzi. Z drugiej strony masz firmę, która ma 10 osób i ona produktowo robi dwa razy więcej, niż ta wielka firma, nie? Jak sobie popatrzę na takie mega molochy, to oni mówią tak: my żeby zrobić nowy innowacyjny produkt to musimy po prostu kupić jakąś firmę, która już go zrobiła, bo w środku to nie powstanie, nie?

– I teraz jest mega fajna myśl. To jest w ogóle super, dobra myśl bo…

– Na tej zasadzie wiesz, corporate development działa, nie? Jakby jesteś w jakimś takim, wiesz Cisco czy coś, robisz corporate development kupując firmy, nie? Co zrobił Salesforce? No kupił Slacka? No bo nie byli w stanie sami wymyślić kurde czatu, no…

– Niesamowite. No dobrze i teraz, dobra, to te dwie rzeczy. Punkty przełomowe, bo to chciałbym skończyć to pytanie. Czyli…

– Właśnie trzeci to jest ten Talent Boost, nie? Czyli to, że zaczęliśmy pracować trochę w ogóle w innym wymiarze, nie? Bo jakby wcześniej rozwiązywaliśmy problemy, wycinek problemu, no bo mówiliśmy tak: okey, jeżeli potrzebujesz teraz talentów w firmie i znajdziesz sobie te talenty na rynku, to my Ci powiemy, z którymi talentami z rynku warto rozmawiać, z którymi nie. Natomiast teraz jakby poszliśmy krok dalej, mówimy tak: ok, my jakby, po pierwsze tak, ty nie wiesz, jakich talentów potrzebujesz. Wiesz jakich talentów potrzebujesz teraz, ale nie wiesz jakich talentów będziesz potrzebował za dwa lata, nie? Więc strategicznie nie wiesz w ogóle jak to planować.

–  Często firmy mówią: robimy migrację do Clouda, potrzebujemy stu DevOpsów czy Cloud Inżynierów. No spoko, nie? Po pierwsze na rynku ich nie znajdziecie. Po drugie, czy zastanawialiście się jak, jakie tam migracje do Cloud będzie miała dla Was jakby zmiany organizacyjne, nie? Np. takie, że tych trzystu administratorów systemu, których macie teraz nie będą potrzebni. Zgadnij czemu? No bo Google za Ciebie będzie robił administrację systemów, siecią itd. On: no tak, o tym żeśmy nie pomyśleli. Ja mówię: więc może zamiast zatrudniać tych stu inżynierów Clouda, to trzeba spróbować znaleźć powiedzmy może nie stu, bo dwudziestu zatrudnić z rynku, ale osiemdziesięciu znaleźć wśród tych ludzi, których już macie, nie? I my teraz jakby wchodzimy z Talent Bustem, mówimy tak: ok, inżynier Clouda za rok będzie musiał mieć takie i takie i takie umiejętności.

–  Zapytajmy tych ludzi, którzy teraz robią administrację sieci co umieją i z tych trzystu ludzi mówimy: tych pięćdziesięciu, są takie kozaki, że oni już umieją 90% tego, czego wymagasz od inżynierów Clouda. Y! Nie wiedziałem! Ja mówię: kurde, pewnie, że nie widziałeś, więc dawaj od razu pięćdziesięciu już ci znaleźliśmy, dawaj dalej, nie? Tych trzydziestu trzeba wysłać na dwa szkolenia. Tutaj Google ma takie fajne szkolenia, certyfikacja itd., jedziecie. O! Genialne! Nie? I to jest to, że po prostu zapewniamy talent firmom i to taki jakiego potrzebują, a nie taki jak im się wydaje, że go chcą, nie? I to był moment przełomowy, gdzie my po prostu zaczęliśmy w ogóle trafiać do innych klientów, do innych ludzi i adresować zupełnie inny element.

– Znowu to by się nie udało bez tego pierwszego produktu. Bo jak nie umiesz dobrze ocenić jednoznacznie na poziomie całej firmy i wiesz, wyrównać tej oceny, że 9 na 10 to zawsze znaczy 9 na 10, a nie w zależności od tego, wiesz, jak bardzo się lubimy, jak blisko siebie mieszkamy, to to może znaczyć różne rzeczy. No to to był taki kolejny moment i teraz jesteśmy w tym momencie przełomowym, gdzie widzimy, wiesz, że jakby tam o reskillingu, upskillingu mówi się coraz więcej, a my żeśmy to zaczęli kminić 5 lat temu, nie? 5 lat temu zaczęliśmy wchodzić w tematy reskillingu, upskillingu. Było nam ciężko to sprzedawać, bo jeszcze nikt nie wiedział o tym, co to jest reskilling. My sami nie wiedzieliśmy, że to się nazywa reskillingu jeszcze wtedy, nie?

– Tak samo jak zbudowaliśmy skill graph / skills ontology, też nie wiedząc jak to się nazywa, nie? My zaczęliśmy mówić o skills mappingu, potem, że to jest taki graph skilli, a teraz Gartner mówi o ontology base skill graphs to jest teraz takie super trendy, nie? Wiemy, nie? Od 2019 to developujemy, więc to też inny temat, że trudny temat znowu się okazał niż, niż się spodziewaliśmy, nie?

– Mega ciekawe. I powiedz mi teraz co się wydarzyło w Twojej głowie takiego, że pomyślałeś dobra, dopalmy zarządzanie finansami w firmie.

– Wiesz co, to był taki moment, gdzie my jakby braliśmy, bo my jakby od początku byliśmy mocno Bootstrap, potem wzięliśmy jakiegoś takiego anioła biznesu, żeby nam trochę pomógł.

– Ale takiego bardzo anioła, wtedy wzięliście, nie?

– Bardzo anioła… tak… człowieka, który jakby po prostu wiesz: no dobra, to tam pogadajmy, zainwestował w nas. A później robiliśmy pierwszy deal z takim VC już bardziej jakby wiesz, strukturalnym, organizacyjnym itd. To SpeedUp Group Bartek Gola, Marcin Fejfer itd. No i to był taki moment, gdzie oni nam pokazali jakby w ogóle przygotowanie się do tego procesu z nimi pokazało jakby, wiesz, jak po macoszemu traktujemy finanse, nie? Że to na zasadzie takiej było, że no jak nie ma kasy, no to se nie wypłacę pensji i w sumie nie ma problemu. A wtedy zaczęliśmy rosnąć i wiesz już było tak, no ok, sobie nie wypłacę, ale to ma niewielki jakby wpływ już moja pensja wiesz, na finanse całej firmy i na cash flow.

– To jest główny właśnie moment, w którym ludzie przychodzą do nas, że to że już nie wypłacisz sobie pensji…

– Nie ratuje!

– …jak masz dziesięć osób to faktycznie, jak nie wypłacasz sobie pensji to huh, to jest na trzy kolejne osoby, nie? Ale jak już masz tę tą masę krytyczną to to niewiele zmienia. W sensie…

– Niewiele, no…

– Nie wypłaciłeś sobie… soo what?  Fajnie. Albo nie fajnie, bo… W sumie koniec końców tak naprawdę z perspektywy czasu to nie fajnie, nie? Bo jak zaczynasz mieć wyskalowaną firmę i właśnie masz żonę, dziecko, jakąś tam hipotekę, to jak masz presję na głowie, że nie masz hajsu, że, no bo na ogół to się pojawia w trzecim, czwartym roku rozwijania firmy. W trzecim czwartym roku już nie masz zasobów. Już cały tłuszczyk, który miałeś z korpo odłożony, bo coś tam, dawno gdzieś tam Ci się spalił, albo że po prostu jesteś naprawdę dorżnięty finansowo i to, że sobie nie wypłacisz kasy to jest większa strata dla firmy, bo to Ci ciśnie głowę, niż to, że masz dobrze zaplanowaną rentowność i płynność. A to opowiedz jak ty to widzisz, nie?

– To są dwie rzeczy, tak…

– Ale widzisz to tak?

– Dwa końce tego kija. I tak i nie.

– No, jak to widzisz?

– Z jednej strony tak, znaczy się, ja w ogóle nie miałem problemu, bo ja wiesz, jakby powiedzmy miałem na tyle jakby z tymi systemami rozproszonymi, byłem w UK, że wiesz, jak mi tam brakowało kasy to robiłem dwudniowe szkolenie w jakiejś firmie i miałem na 3 miesiące życia. Więc jakby tutaj…

– No nie każdy ma taką możliwość, nie?

– No ja miałem, także faktycznie byłem w stanie wyciągnąć dwie pensje w dwa dni, nie? Więc to mi trochę tam rozwiązywało. Potem jeszcze poszliśmy w kwestię wiesz, kursu online i zrobiliśmy to w wersji takiej, wiesz, jeden do wiele i to w ogóle, wiesz, rozbiło bank, nie? Najlepiej w ogóle zarabiający kurs na na świecie, nie? Tak, o ile wiem. Maciek Aniserowicz, “Droga nowoczesnego architekta”, nie? Natomiast jakby, to jest pierwsza rzecz. Mnie to tak nie bolało.

– Ale z drugiej strony to też jest tak, że taki founder, który jakby trochę wie, że nic nie musi, bo ta kasa jest i tak dalej, to mniej go boli, nie? Ja mam wrażenie, że wiesz trochę jakby może niekoniecznie ograniczając, ale jakby traktując trochę jak centrum kosztów, czyli masz tam minimum tego, co potrzebujesz, żeby Cię nie wywalili z domu, ale jak chcesz pojechać na wakacje wiesz, do Mielna, no to musisz przycisnąć, no to jest to dodatkowa motywacja do tego foundera, nie? Taki founder, który nic nie musi…

– Tak, to jest dobrze jak to jest motywacja. Ale jak już Ci tak wiesz, jak ktoś Ci zgrzewa głowę, to już nie jest motywacja. To już jest….

– Dlatego trzeba znaleźć złoty środek. Ale szczerze, jakbyś miał zainwestować w firmę, w której ja bym był founderem, nie znasz mnie i wiesz, że mam nie wiem, trzy bańki na koncie, to byś powiedział…

– Nie, to byłoby złe. Nie byłobyś głodny.

– To byłoby złe. Dokładnie nie? Więc tutaj też trzeba wypośrodkować.

– Żarcik. Nie wiem jak, ale pewnie dobrze się z tym kryłeś.

– No… Nie, jakby znowu dla mnie to nigdy nie jest motywator. Nie, ja tego nie robię, wiesz, po to żeby zarobić czy coś takiego. Mam inne cele, przede wszystkim się mega rozwijam w tym i to mnie dalej kręci. I tak długo jak się będę rozwijał, to będę to robił.

– Dobra, a co Ci dało właśnie, to to to… Sięgnąłeś po to, po nas jako profesjonalnego doradcę finansowego.

– No właśnie jakby to, że jakby to wiesz, to, że sobie czy ja sobie wezmę pensję czy nie, to pomijając moje dobre samopoczucie to niewiele zmienia, nie?

– No.

– I my jakby stwierdziliśmy, że ok, trzeba przede wszystkim jakby mieć te finanse zaplanowane, nie? Ja wtedy zacząłem trochę, bo Marek u nas się w ogóle zajmował głównie finansami, to zawsze było na Marku.

– Ale Marek nigdy nie miał profesjonalnego wykształcenia finansowego.

– Nie, ale Marek taki… Trzeba to zaraz ogarnie…

– To se doczytam…

– …doczyta i tak dalej.

– Doczytam i policzę.

– I Mariusz i Marek są tacy goście, że wiesz, jak coś trzeba, to po prostu wiesz, pytają tylko na kiedy? Natomiast wiesz co, to było tak, że ja wtedy też trochę zacząłem się interesować takim w ogóle modelowaniem finansowym, czyli czymś co…

– Czemu?

– … W Stanach nazywa się FP&A, czyli Financial Planning and Analysis…

– No właśnie.

– …właśnie jako narzędzie takiego wiesz co, planowania strategii firmy. A właśnie kurde, bo pominąłem jedną ważną rzecz. Ja tak naprawdę w momencie, kiedy zaczynaliśmy jakby ten deal ze SpeedUpem itd. mocno jakby kminiłem tematy strategii, w ogóle strategii planowania, strategii firmy, nie? I to jest w ogóle ciekawy temat, bo tak jak zapytasz firmę, czy macie jakąś strategię, no to wszyscy mówią: tak, nasza strategia to jest, że zostaniemy liderem na rynku itd…

– I to jest gówno, nie strategia, nie? Ja zacząłem szukać wiesz, kogoś, kto potrafi naprawdę tak inżyniersko podejść do strategii i wtedy jeden właśnie z kolegów, z którymi nagrywaliśmy tą Drogę Nowoczesnego Architekta, Łukasz Szydło, podpowiedział mi takiego gościa, który nazywa się Simon Warley i Simon Warley ma takiego mega prezentację, która nazywa się Crossing Delivery by Feeling the Stones czy coś takiego. Ona jest na Youtubie dostępna na Google, na Google Next ją zrobił. On pokazuje jaki jest bullshit tego całego takiego wiesz, C-lelevlowego myślenia o strategii itd.

– On powiedział: strategię robi się w ten i w ten sposób, nie? I on tak naprawdę połączył, jest taki tool do pracy strategicznej, który nazywa się Wardley mapping i to jest połączenie, to jest połączenie value chainów, ale value chain, który jest jakby, bo value chain jest na jednej osi, tak od góry do dołu. A to co Simon zrobił, to wziął tego value chaina od góry do dołu i rozrzucił go jeszcze w poziomie, gdzie po lewej stronie masz takie rzeczy bardzo niedojrzałe, czyli taki wiesz custombuild po prostu wiesz, nowość, innovation itd. A po prawej stronie masz commodity, nie?

– Commodity jest pewnym końcem rynku, nie?

– Tak, ale to jakby teraz cała akcja jest taka, że jak patrzysz sobie z perspektywy na przykład strategii, tego jak wygląda Twój value chain, to zastanawiasz się, który z tych elementów, jakby każdy element tego value chaina jest w którym miejscu, nie? I teraz jeżeli masz rynek, który wiesz jak masz klientów, którzy są na poziomie genesis, czyli jeszcze nie wiedzą, że są Twoimi klientami, masz produkt, który jest na poziomie genesis i w ogóle wszystko co jest na poziomie genesis, no to wchodzisz w taki wiesz, nie wiadomo co będzie, nie? Idealna opcja strategiczna jest taka jak masz klienta, który jest na poziomie commodity, doskonale zdaje sobie sprawę z tego, że ma problem, tak?

–  Masz rozwiązanie, w sensie jakby środki, czyli tą podstawę Twojego Twojego rozwiązania też na poziomie commodity, a tego łącznika nie ma. Przykład, który Simon daje w swoich szkoleniach razem z takim Krzyśkiem, Krzysiek Daniel taki człowiek z Poznania, z którym my dużo pracowaliśmy, który nam mega pomógło, to jest tak, wyobraź sobie, że tak, masz problem, że ludzie jeżdżąc do Warszawy, do miasta, do pracy, nie mają miejsc parkingowych? Nie? To jest commodity. Każdy wie, że jest problem z parkowaniem w Warszawie, nie? Z drugiej strony masz ludzi, którzy mają swoje miejsca parkingowe, mieszkają w centrum, a jeżdżą do pracy na obrzeża, w związku z czym w dzień to ich miejsce w garażu podziemnym stoi puste. Commodity, nie? I teraz gdzie jest problem?

– Jak połączyć tych ludzi ze sobą? Jak zrobić, żebyś ty mieszkający w centrum Warszawy, jak wyjeżdżasz o 8:30 do roboty i wracasz 17:30 to żebym ja mógł od 9 do 17 mógł zajmować Twoje miejsce parkingowe, nie? Nie ma tego. Jak to stworzysz, to będzie coś, co będzie jakby na tym poziomie genesis czyli dopiero Ty to stworzysz. Ale całe okolice są na poziomie commodity, w związku z czym masz bardzo małe ryzyko tego biznesu. Bardzo niewiele musisz robić. Rynek jest zbudowany, rozwiązania są zbudowane, musisz tylko połączyć jedno z drugim, nie?

– I to jest jakby ta akcja. I teraz, jakby w tym całym mapowaniu Wardleya możesz jakby przewidywać pewną inercję rynku, że np. ok, to jest teraz custom build, co znaczy, że jest custom build? A) że jest drogie, B) że jest mało popularne, C) że jest pełne błędów, nie? Trzysta lat temu prąd był custom build albo genesis, nie? Działał albo nie działał. W jednej wsi był, w drugiej nie było itd. Dzisiaj prąd jest commodity. Jak go nie ma Ty mówisz: kurde, what the fuck? Co się stało, nie? Jakby, przecież ja zaraz mam calla. Nie przewidziałam, że może nim być prąd w nie itd. Bo to jest…

– Z Internetem tak już jest.

– …normalne. Słucham?

– Z Internetem tak już jest.

– Z Internetem tak jest, nie? Chociaż…

– Chociaż u nas na przedmieściach…

– U nas na wsi to jeszcze jest custombiuld.

– My mamy custom build internet, ale dzięki, że wioskę obok zinternetyzowałeś. Czekam aż do mojej dojedzie.

– No no, więc, jakby… Ale ale to jest. I to mi mi mega dużo dało. I teraz jakby patrząc na tą całą strategię Werdleya, to teraz jeszcze cała sztuka polega na tym, żeby zaplanować jak, czy Ty masz na to kasę? Ile możesz czekać? Kiedy kasa, w jakiej wysokości musi wlecieć? Kiedy możesz zainwestować? Biorąc pod uwagę, że jakby masz to do przesunięcia, to do przesunięcia, a tutaj musisz sam poczekać, aż coś się przesunie, nie? No i teraz my nie byliśmy w stanie tego zrobić samodzielnie.

– Czyli nie byliście w stanie samodzielnie zbudować planu finansowego, który…

– Modelu. Ja to nazywam modelem i zaraz powiem czemu to nazywam modelem, nie? Bo wszyscy księgowi źle to rozumują według mnie, nie?

– Pewnie rozumiesz to jak w bankowości inwestycyjnej się rozumie, tak słyszę między zdaniami, ale opowiedz właśnie, jak rozumiesz model.

– Dla mnie to jest tak. Jak idę do księgowej. Powiem najpierw problem jaki miałem. Jak szedłem do księgowych czy firm księgowych, my non stop zmienialiśmy firmy księgowe. Jest w ogóle dramat, firmy księgowe w Polsce. Po prostu…

– A ta co teraz macie to spoko?

– Teraz jest spoko. Ja to poznaję po częstotliwości jak Marek do mnie dzwoni i mówi: kurwa. Więc teraz już jest bardzo późno. Bo nasza księgowa..

– Ale nie…

– Ale widzisz wartość, że zrobiliśmy księgowość CFO.

– Tak, i właśnie teraz Ci powiem czemu, nie? Dlatego, że jakby to co mówiliśmy jakby budżet, nie? Ok, no to tutaj mamy budżet, mamy taką formatkę, Excel. Ja mówię: ale tam się nic nie przelicza. Mówi no nie? Ale możesz sobie zmienić i wtedy jakby zobaczysz jaki to ma wpływ. Ale ja chcę zamodelować, to nie?  Dla mnie model finansowy…

– Czyli chcesz móc interaktywnie pracować z liczbami, tak?

– Powiem Ci czym jest dla mnie model, nie? A teraz czym jest, w czym jest jakby reprezentacja tego modelu, nie? Jeżeli mam mapę papierową Warszawy, to to nie jest model. To jest mapa. Mogę ją powiększyć?

– Nie.

– Nie mogę jej powiększyć. Mogę ją pomniejszyć? Nie. Mogę powiedzieć: pokaż mi tylko ulice jednokierunkowe? No nie, bo to jest jakiś statyczny element. I teraz 99% budżetów i outputów księgowych to jest taki statyczny model. Taka wydrukowana mapa, z którą nic nie możesz zrobić. Jakbyś chciał powiedzieć: pokażcie mi to teraz w rozdzielczości miesięcznej, jak było zaplanowane kwartalnie. No nie da się, bo było zaplanowane kwartalnie.

– Dla mnie model to jest coś co tworzy się jakby bardzo od spodu, czyli np. definiujesz wszystko powiedzmy w rozdzielczości miesięcznej. Jak chcesz to zobaczyć kwartalnie? Nie ma problemu. Chcesz zobaczyć pesymistyczny scenariusz? To zmieniasz tylko jeden element i cały model Ci się przelicza, nie? Czyli tak naprawdę takim modelem dla mnie jest Google Maps, nie?

– Yhm.

– To jest baza danych, nie? I to co z tego wyciągasz to jest inna sprawa. To jest pochodna tego modelu. A u nas wszyscy tworzą same pochodne i nazywają to modele.

– Dobre, bo Ty tak właśnie dużo razy, to było, zawsze mi się strasznie podobało, że Ty tak porównywałeś naszą pracę, że można oddalić i można przybliżyć jak na Google Mapsie. Dobra, a to opowiedz mi więcej, dobra, dla tych, którzy tego nie mają. To jaka jest wartość w kontekście strategii tego, że teraz masz model?

– Wiesz co, tych wartości jest mega dużo, nie?

– Jedziesz! Będziemy punktować na złoto.

– Podam Ci prosty przykład. Wyobraź sobie teraz, że masz Google Analytics, nie? To jest model analityczny. Nie?

– No, dobra.

– Możesz z tego wyciągnąć praktycznie wszystko. Jak chcesz zobaczyć ile czasu na takiej stronie byli ludzie, którzy weszli z takiej strony i w dodatku mieszkają w Polsce i jeszcze nie wiem, zrobili to po 22.00, to Google ci na to odpowie. Powie ci 34 sekundy, nie? A jeżeli dostałbyś od kogoś po prostu wiesz, taki zrzut, który jest statyczny, to nie jesteś w stanie na podstawie niego wnioskować, nie? I teraz dla mnie bardzo ważne w modelu finansowym, w modelu, czyli czymś, co mogę zmieniać, mogę patrzeć jak to się wiesz zachowuje, mogę zmieniać rozdzielczości itd. to jest coś co pozwala mi planować i wnioskować, czyli powiedzieć ok. A co się stanie jeżeli to zmienię? Oo to się stanie to. Ok.

– Ale wiesz co, ja nie jestem w stanie zaplanować pensji ludzi na rok do przodu. W sensie tam na dwa lata do przodu. Mogę to zrobić na rok do przodu, to model mówi mi ok, to teraz tak, na rok do przodu planujemy z rozdzielczością miesięczną, a na od 12 do 24 miesięcy z kwartalną, a powyżej 24 to w ogóle tam z rozdzielczością kwartalną, ale na poziomie całego działu. Czyli nie wiem ile będę miał ludzi w IT, ale wiem, że będą zarabiali np. łącznie 3 miliony złotych, nie?

– I teraz model to jest coś, co pozwala mi jakby tym bardzo tak elastycznie przestawiać różne wajchy, zmieniać sobie to, a to tak naprawdę budżet, który mam, którego się pilnuje  to jest taki snapshot tego modelu, pochodna tego modelu, nie? A model to jest coś co żyje, nie? Gdzie zmieniając to w jednym miejscu i ten model, który żeśmy wypracowali wspólnie, jest taki, że zmienię to w jednym miejscu…

– On jest super zaawansowany.

– …i on mi przelicza cashflow, przelicza mi PNL, przelicza mi wiesz, całe budżety departamentów itd. i nie muszę tego zmieniać w każdym osobnym miejscu, nie? Bo to nie jest tak, że muszę zmienić cashflow, żeby on mi przeliczył coś itd. Zmieniam założenia do modelu. Mówię: ok, sprzedaję teraz takie kontrakty, będę miał terminy płatności 60 dni. Tak? Przyjmuję, że teraz będę szybko rósł w tym segmencie. I zmieniając to w jednym miejscu, jeszcze w ogóle mamy tam warianty, czyli ja mogę sobie radio buttonem wybrać czy mam pesymistyczny czy czy tam wiesz, przychody pesymistyczne, koszty, komitet itd.

– I tak to wszystko się przelicza na bieżąco. To jest dla mnie różnica pomiędzy modelowaniem finansowym a księgowością, nie? Ja już nie mówiąc nawet o tym, że jedno jest do przodu, drugie wstecz. Ale jak popatrzysz na ludzi, którzy robią w FPNA,  w takich dużych firmach, są ludzie, którzy są mega wymiataczami w Power BI, w SQLu, w Rpythonie czy czymkolwiek i oni po prostu implementują model, nie? Z którego potem możesz sobie robić różne zrzuty. Ktoś Ci mówi pokaż mi PNLa miesięcznego. Spoko, nie?

– To jest piękne co mówisz, bo zwykle w firmach są tylko zrzuty i kiedy wprowadzasz to profesjonalne zarządzanie masz ten rzut jesteś zamknięty tylko zrzutu nie. A jeżeli masz model to możesz sobie każdy zrzut. Dobra, ale nie chcę za Ciebie odpowiadać. Jakie, dobra, jakie wnioski Ty z tego wyciągasz? Do czego Cię to pchnęło? Wiesz, generalistyczne, no bo nie chcemy zdradzać tajemnic firmy. Ale, ale takie refleksje, że w jakim obszarze są te efekty. Może nie jakie…

– Wiesz co, to Ci pokazuje przede wszystkim jakie kryteria musisz spełnić, żeby np. zostać na powierzchni, nie? My mamy tak, że jedziemy dość mocno po bandzie, nie? W sensie, że reinwestujemy wiesz wszystkie, wszystkie…

– Ale tak. To jest po pierwsze. Moim zdaniem to jest świadome, po drugie to jest założone w długoterminowej strategii.

– Już jest, nie? Wcześniej, nie było, Wcześniej było: ciśniemy. Możemy to kupić? Nie wiem, w razie czego nie weźmiemy pensji. Jakoś to będzie. Jedziemy!

– Czyli przed pracą z takim zewnętrznym dyrektorem finansowym wy trochę jechaliście na ślepaka, nie?

– No… Byle szybko, nie?

– Byle szybko, nie? I teraz jak to zmieniłeś, to co Ty? Co myślisz o sobie? Co byś powiedział sobie z tamtego okresu?

– Wiesz co, ja też nie wiem jakby, czy ja z tamtego okresu jakbym był w stanie jakby wejść w taki wiesz modelowanie finansowe itd., bo to też wymaga dużo świadomości od foundera, nie? I takiego wiesz trzymania się tego, że jak się umówiliśmy na coś to to robimy, nie?

– Ale my, my też mamy w klasyfikacji leada, wiesz, że nie… czy… Kurczę, nie chcę, żeby to źle zabrzmiało, żeby ktoś czegoś źle odebrał, ale musisz i po to jest ten kanał i on będzie ewoluowałutaj, tutaj będzie dużo więcej wiedzy i też na naszej stronie będzie dużo więcej wiedzy, bo do poziomu gdzieś tam 3-4 baniek musisz być w stanie dojść sam i zakumać pewne mechanizmy finansowe. Bo jeżeli nawet tak bazowej wiedzy nie masz to naprawdę to jest ciężko Ci będzie być przedsiębiorcą. I faktycznie ta nasza usługa właśnie się spina od 5 w górę. Właśnie kiedy już wchodzisz w taki reżim, nie?

– Czy to też zależy? Bo wiesz jak ja bym teraz miał założyć nową firmę to pewnie bym od razu zaczął wiesz, od trochę innego podejścia do finansów, bo już umiem.

– Bo jesteś second time founder to jest w ogóle zupełnie inna historia. I second time founderzy do nas przychodzą od razu mówią: dobra, zróbcie mi model… Ale to jest wiesz, to się inaczej gada. To jest gość po exicie, to są inni ludzie.

– No wiesz na co zwrócić uwagę, nie?

– Generalnie 99% rynku jest w First Time Founderami, zostają w tym miejscu raczej forever and ever nie? I właśnie dobra  i to te strategiczne decyzje, co to Ci to uświadomiło np. tak wiesz w sensie, co se połapałeś, nie?

– Podstawa to jest właśnie cash flow, nie? Bo w ogóle SaaSh flow jest królem wszystkiego.

– Cash is the king, nie?

– Dokładnie. I teraz jakby wiesz, jeżeli jesteś w stanie sobie wiesz zaprognozować cash flow i powiedzieć ok, to teraz coś się stanie, że jakiś tam dwóch największych klientów mi się opóźni z płatnościami. O kurde, no to jest słabo, nie? No dobra, to tutaj musimy coś przyciąć itd. To to jest jakby ważne, nie? Że jesteś w stanie jakby zasymulować trochę różnych różnych rzeczy, zanim one Cię fizycznie kopną, nie?

– I co wtedy?

– No jesteś w stanie jakby temu przeciwdziałać, tak? Czasem jesteś, czasem nie. No bo czasem jak jedziesz po bandzie to nie jesteś w stanie już chyba… Oby zapłacili, nie? Ale jakby jesteś w stanie powiedzieć: ok, tutaj naprawdę idziemy już po bandzie, nie? Jakby my mamy właśnie takie spotkanie, gdzie wiesz, oceniamy jaki mamy ten margines, ile mamy wiesz, takiego…

– Ile do bandy.

– …Tak, i ile mamy kasy wiesz jakby do tego, żeby wreszcie gdzieś tam odbić, nie? No to jest tak, że inwestujesz kasę z nadzieją, że to po prostu za chwilę wygeneruje wiesz, skok na sprzedaży, nie? Jak nie wygeneruje to masz problem, nie?

– Ale też, przes… jesteś w stanie przestać inwestować w momencie kiedy już zżarłeś do minimum, bo ono się odłoży z czasem. Jak masz dobrze poanalizowaną rentowność. Bo na przykład analityka rentowności? Jak Ty w ogóle patrzysz na to?

– Wiesz co…

– Co Ci, co Ci to daje?

– To jest w ogóle szeroki temat, bo teraz też wchodzimy jakby w kwestie tylko w ogóle jakie są Twoje KPI? Jakie są Twoje cele, nie?

– No. Cele jako firma czy cele jako zespół?

– Jako firma, jako firma, nie? Dlatego, że wiesz, możesz mieć cel np. jakby produkować jak najwięcej cashu. Możesz mieć cel produkować jak najwięcej recurring revenue, które jakby często idzie w kontrze w ogóle do siebie, nie? Łatwiej jest wygenerować nie recurring revenue niż recurring revenue, nie? Co widać po wszystkich software housach, które próbują robić produkty, nie? Że jednak kurde łatwiej było wiesz, sprzedać dwóch developerów, niż sprzedać produkt zrobiony przez tych dwóch developerów, nie? W związku z tym…

– Jest parę różnic.

– …w związku z czym jakby wiesz co, bardzo ważne jakby w kontekście w ogóle rentowności jest unit economy, nie? Czyli to też…

– Moim zdaniem w ogóle najważniejsze.

– …w ogóle jak Twoje koszty, jak Twoje koszty będą się zmieniały w momencie, kiedy będziesz podnosił EBITDę? To jest coś, co my np. w DevSkillerze mamy mega dobre i jakby wiemy, że dokładając kolejnych klientów jakby koszty nam spadają.

– Niektórzy w ogóle tego nie mają. Bo unit economy to jest w ogóle sens, czy w ogóle to robić czy nie. Niektórzy tego w ogóle nie, nie… Unit economy w rozu… Tłumaczeniu na polski to jest ekonomika jednej transakcji. Czyli jak sprzedajesz chleb za dychę, to…

– Jak ona się zmienia, tak?

– …to koszty mąki i innych rzeczy to jest złotówka, koszty wypieczenia to jest złotówka…

– I zarabiasz na nim x, nie?

– …zostaje Ci osiem. Dowiezienie to jest dwójka, panie, sklepy i sklep kosztuje cię kolejne dwa złote jesteś w stanie liczyć na poziomie chleba i w ogóle czy wiesz czy Ci się opłaca…

– I ocenić też np. jakbym sprzedawał tych chlebów dziesięć razy więcej to koszt mąki schodzi do czegoś, nie?

– No tak, a to już model musi zrobić, bo to dopiero możesz z modelu.

– Dokładnie. I jeszcze idealnie jest jak na to nałożysz strategię. Bo teraz co Ci daje strategia, ta o której mówiłem, nie? Bo na tym mapowaniu Werdleya możesz  też dodawać kasę na każdym etapie. Czyli właśnie jakbyś robił chleb, to jak wygląda value chain chleba? No masz tak naprawdę chleb, który sprzedajesz komuś, nie? No i ten chleb to jest tak naprawdę transport, mleko, mąka, piec. A żeby mieć piec to trzeba mieć jakby tam, czy wypiek, nie? Żeby mieć wypiek to musisz mieć piec i prąd i wodę itd. itd. itd., nie? I teraz jakby możesz sobie też założyć koszt na każdym z tych etapów, jesteś w stanie np. powiedzieć, że: ok, dzisiaj transport tego chleba kosztuje mnie pięć złotych, ale pojawiają się kurde nie wiem drony. Amazon robi drony cargo. Jak te drony wejdą, to ja będę w stanie ten chleb dostarczyć za 50 groszy i szacuję, że to się w stanie w ciągu trzech lat, bo teraz te drony są na poziomie custom build, a za pięć lat te drony będą na poziomie commodity.

– No tak, ale jeszcze w SaaSie w ogóle jest to ogromne wyzwanie, że masz taką część CAPEXową, czyli najpierw, bo to jest, budowanie SaaSu to jest jak ciągłe budowanie fabryki, nie? Że najpierw musisz ją postawić i później sprzedajesz te takie plastikowe grabkito jest symplifikacja…

– Tak, ja wiem o co chodzi.

– …które są ultra tanie, bo robisz tylko wtrysk, wtrysk…

– Tak.

– …wstryk i to jest super tanie, nie? Ale kupienie wtryskiwarki, zrobienie formy wtryskowej, tak samo jest w SaaSie.  Zbudowanie…

– Jest jeszcze trudniej.

– …całego enignu…

– Zaraz Ci powiem czemu jest jeszcze trudniej.

– Bo Ci szybciej spod tyłka wyjeżdża, nie?

– To jest jedno, ale druga rzecz jest taka, że robiąc w SaaSie teraz jakby wiesz, masz jakby dwie opcje. Powiedzmy, że napisałeś soft i ten soft jest kiepski wydajnościowo, nie? No to teraz do pewnego momentu możesz tą wiesz lukę wydajnościową zasypywać po prostu hajsem na infrastrukturę…

– I modlitwą.

– …Kupię sobie dwa serwery, więcej, żeby mu, powiedzmy, że on dobrze działa, tylko po prostu działa mało wydajnie, nie? No mówisz: ok, no to zamiast jednego serwera, na którym to normalnie będę miał trzy. No i spoko, za te trzy serwery płacisz, powiedzmy za jeden płaciłbyś 1000 dolarów miesięcznie, to za trzy będziesz płacił 3000 dolarów miesięcznie, nie? Więc ten dług technologiczny kosztuje Cię dwa tysiące, nie? Ale w pewnym momencie okazuje, że masz tych klientów dwa razy więcej albo 10 razy więcej. I teraz ta różnica na infrastrukturze, wiesz, już nie jest 1000 versus 3000, czyli nie jest 2000 dolarów, tylko jest 30 tysięcy dolarów versus 10 tysięcy dolarów. Czy już się robi 20 tysięcy dolarów różnicy, nie?

– I teraz to jest ten moment, kiedy warto zainwestować kasę w zoptymalizowanie tego kodu, tak, żeby on zużywał infrastrukturę nie za 30 tysięcy dolarów, tylko za pięć, nie? I teraz w SaaSie to, co musisz przewidzieć, to musisz jakby dość mocno żonglować tymi parametrami, kiedy A) warto inwest… zasypywać po prostu ten dług technologiczny kasą, a kiedy warto zainwestować w poprawę jakości tego, co robisz, po to, żeby A) zwiększyć, poprawić unit economy, nie? Bo jeżeli masz teraz te samochody, te chleb, o których mówiłeś. Mam strasznie stary samochód, jakiegoś kurde Jelcza, który pali tyle, nie wiem ile, nie? No to jakby teraz transport tych chlebów tym Jelczem kosztuje 5 złotych, bo on pali wszystko co do niego wlejesz, nie?

– Tak.

– Możesz sobie kupić nową Scanie, która będzie paliła kurde jedną dwudziestą tego co ten Jelcz i transport chleba będzie kosztował dużo mniej. ale ta Scania też kosztuje, leasing jej i tak dalej i tak dalej. Jakby tutaj w SaaSie masz bardzo dużo masz takich wiesz, przełączników, nie? Na ile poświęcić pracę ludzi do tego, żeby poprawić ten unit-economy, a na ile opłaca się po prostu tą lukę zasypywać pieniędzmi, nie? I to jest trudne, żeby wiesz też w odpowiednim momencie….

– Zapiąć to i przesunąć. 

– …te wajchy zapinać. Tak, tak.

– A dobra, a raporty Ci w tym pomagają?

– No pomagają, bo raporty pokazują wiesz, przede wszystkim jakby ile ile kasy wydajesz, na co, nie? Czy jakby, to, że wiesz np. na marketing wydajesz X. No dobra, ale na co wydajesz ten X, nie? Mówię, np. mega ważny jest plan kont, nie? Który masz w tym raportowaniu. I to wiesz, czy raportujesz na na na, jakby wiesz. Tych planów możesz mieć różnie. Możesz mieć te konta wirtualne, które Ci pokazują wiesz pewne rzeczy które chcesz np. per produkt, pewne koszty, nie? Żebyś był w stanie też to oszacować.

– Jak wygląda, wiesz, teraz to unit economy jest bardzo różne na różnych rynkach. To jest to co mówiłem: idziesz globalnie, to kurde nie wiesz nic, nie? A jak idziesz np. się okazuje, że pozyskanie klienta w Stanach kosztuje dwa razy więcej niż pozyskanie klienta, nie wiem kurde w Egipcie, ale ten klient zostawia u Ciebie 10 razy więcej hajsu. I teraz model to jest coś co pozwala Ci jak masz odpowiednio przygotowany plan kont pod ten model, to jest coś co pozwala Ci wyciągnąć takie wnioski w raportowaniu zarządczym, tak? A teraz jeżeli to jeszcze zepniesz, to jest to coś nad czym my w tej chwili tak siedzimy, co pewnie pewnie wiesz. Jakby to jest spięcie tego wszystkiego z metrykami SaaSowymi czy…

– Tak, tak.

– …jeszcze prognozowanie metryk SaaSowych, nie? Bo to jest właśnie kwestia tego, czy wiesz, skupiasz się na tych metrykach SaaSowych, czy skupiasz się na takim wiesz, planowaniu tego, co chcesz robić. No rynek oczekuje od Ciebie, że jakby to będziesz robił jedno i drugie, nie? Trochę tak jest, że jakby ja, ja ogólnie tak jak widzę wiesz VC, z którymi rozmawiam, nie wiem czy komuś nie narażę teraz, ale jakby, nie wiem jaki procent ludzi VC kiedykolwiek prowadziło firmę szczerze mówiąc.

– Wiesz co, ja ja się wyrwałem a VC. To jak gdyby, to sobie orasz. W sensie, ja, wiesz co, jakbyś byś obejrza,ł albo ci, którzy oglądają poprzednie odcinki. Jest trochę opinii na temat… wiesz co, zmienia się to. Wydaje mi się, że Ty masz fajnych tych VC inwestorów albo tam…

– A ja nie mówię tylko o tych, jakby których my mamy, ja mówię o tych z którymi rozmawiamy, nie? Jakby właśnie my mamy tych, którzy są fajni, jakby…

– Czy powiem Ci tak.

– Bo szukaliśmy fajnych, nie?

– Ja, ja, ja grałem taką otwartą kartą. Kurde, powiem ci, że mój mentor z Silicon Valley powiedział mi kiedyś coś takiego, że słuchaj, jeżeli chcesz być wybitnym inwestorem VC, musisz zejść i założyć własną firmę, najlepiej tam po 6-7 latach. Ja mniej więcej to chyba po 9 latach spędzonych w VC albo 8 jakoś tak, jakby nie liczę tego. Jak ja dostałem…

– Zmienia się perspektywa, no…

– …mokrą szmatą w ryj, ale jak… Po prostu, w sensie, tempo w jakim traciłem poczucie własnej wartości będąc przedsiębiorcą na początku było po prostu tak oszałamiające, że po prostu to jest jak głaz spadając z Mont Everestu. Po prostu zczołgałem się do kompletnego dna. Ale mi się, mi to pozwoliło zredefiniować siebie na wielu poziomach, nauczyć się mega pokory, bo łatwo się, łatwo się daje radę, łatwo.

– No.

– Zajebiście łatwo się daje radę.

– Musisz wiedzieć ile będziesz miał ludzi za trzy lata! Stary, ja nie wiem ile będę miał za dwa miesiące!

– No musisz eskalować, wiesz. To jak gdyby to jesy tak, no, musisz podwyższać przychody, obniżać koszty, to ci naturalnie powiększy zyskowność jak gdyby. Jeżeli dużo rzeczy w upfrontach weźmiesz, to to się piękny cashflow robi, no to po prostu wiesz, to się wszystko spina. No tam…

– Proste, no!

– …zatrudniasz ludzi, dochodzisz do 100 osób, masz tam wiesz, 300 już jest…

– A potem już jest z górki.

– …a później już lekko idzie, to są zasięgowe posty,najlepiej parę virali, tam wiesz, no takich paru kluczowych klientów sobie łapiesz, wiesz, takich globalnych klientów łapiesz

– Oni potem oni Ci kolejnych tam wprowadzają na salony.

– Oni Ci kolejnych tam wprowadzają, no bo jak gdyby tak…

– No ale wiesz, my czasem…

– No ale stary, modlisz się, żeby komuś sprzedać… Kumpel mi kiedyś opowiadał właśnie, który ma e-commerce, powiedział że przez pierwsze trzy miesiące e-commercu sam kupował ubranka przez ten e-commerce, bo myślał, że się popsuł. Mu wchodziła ta kasa, mówił: nie nie popsuł się. Wszystko działa...

– No, ale tak jest. I wiesz, z tym raportowaniem finansowym też jest tak, że jak ja czasem dostaję prośby o wiesz, jakieś dane od VC, to mówię: przecież to nie ma absolutnie żadnego sensu. Mówię: nie mam pojęcia, ilu będę miał programistów Javy na poziomie seniora za pięć lat, nie? I nawet nie chcę tego wiedzieć. Mówię, to jest tak po prostu mgliste. Nie no, my musimy mieć takie informacje, to jest klucz do rozwoju firmy. Ja mówię: kurde, po prostu, serio? Nie? I teraz jak dobry model to jest coś, co pozwala ci jakby powiedzieć: tak, tak, macie tu proszę, nie na to nie patrzcie, bo mówię, że to nie ma absolutnie żadnego sensu. Wiesz, planowanie w ogóle czegokolwiek w takim horyzoncie to moim zdaniem w ogóle szkoda na to czasu i kasy, bo potem jebnie taki covid i wszystko pójdzie w łeb, nie?

– Czyli co? Tak naprawdę, bo my jesteśmy zwolennikami tego 3-miesięcznego planowania, tego zwinnego. Jaką perspektywę…

– My mamy perspektywę roczną, taką w miarę…

– To jest bardzo długo.

– …szczegółową. Tylko to jest taka perspektywa, gdzie jakby wiesz, powiedzmy ona wynika z tego modelu i założeń, które są w modelu, nie?

– To wynika trochę z paymentowego modelu. Nie chcę o tym rozmawiać, bo to jest tam, jakaś tam, jakaś tam tajemnica firmy, więc to zostawmy, ale no u was dużo rzeczy trzeba poskładać do kupy, żeby zobaczyć dobrą perspektywę, nie?

– Tak, natomiast to jest jakby kwestia tego, jak…

– W ogóle problem w płatności w SaaSie, nie?

– …ale to jest kwestia tego jak bardzo się przywiązujesz do tych danych, nie? Ja np. do danych na najbliższe 3 miesiące jestem mega przywiązany, nie? W sensie, że to jest coś, co ja mówię: kurde, jak tak nie będzie to niedobrze, nie? Do danych za rok jestem przywiązany tak: jest pewne prawdopodobieństwo większe od 50%, że…

– Że mogłoby tak pójść.

– …to wydarzy się w ten sposób, nie? Natomiast jeśli chodzi o plan za trzy lata to moje jakby wiesz przywiązanie jest takie, że: ok, czyli tak prawdopodobnie nie będzie, nie? I teraz jakby wiesz, no bo wiesz, to jest tak patykiem po wodzie pisane. Jakby wiesz, jak ja pomyślę, jak ja np. patrzę na nasze prognozy finansowe, które robiliśmy trzy lata temu, one są tak oderwane od tego, co mamy dzisiaj. Jakby wiesz, jak rozmawiam z innymi ludźmi, oni mówią: nie no stary, tak jest, u nas jest to samo, nie kiedyś rozmawiałem z CFO takiej dużej amerykańskiej firmy wiesz, warta tam setki milionów, ja mówię: ale wy macie tak, że faktycznie wiecie, jaką chcecie mieć wielkość za trzy lata?

– Oni mówią: no inwestorzy wiedzą, jaką mamy mieć wielkość za trzy lata, nie? Mówie: ale u nas w firmie to wszyscy mają świadomość, że to jakby jest, jakby, albo taka będzie, albo nie będzie. I to jest tak jak wiesz, z tym góralem co przepowiada pogodę, nie? Będzie padało? No będzie albo nie będzie, nie? I jakby nie wiesz, gdzie jest większa szansa. Natomiast jakby no ważne jest, żeby jakby właśnie mieć tą różną rozdzielczość, stąd mamy różną rozdzielczość, nie? Bo ja nie planuję np. headcountu na dwa lata do przodu, tylko mówię: ok, za dwa lata chcę mieć przychody ze sprzedaży powiedzmy 20 milionów dolków, nie? I 40% tego chcę przeznaczać na rozwój produktu, a 30% na, czy tam nie wiem 30% na rozwój produktu, a 40% na sprzedaż i marketing, nie?

–  I to jest moje założenie do budżetu. A to czy ja za to tak naprawdę wezmę podwykonawcę, który mi zrobi jakiś duży kawałek AI’a? Czy ja zatrudnię pięciu gości, od AI’a którzy są średni, czy zatrudnię jednego turbo kozaka, który chce mieć 80 koła miesięcznie pensji, ale pracuje za dziesięciu… Nie mam pojęcia. I po co mam nawet teraz się nad tym zastanawiać, jak jakby ciężko będzie wiedzieć jaki rynek będzie za x lat.

– Forecastowanie w tej dobie zmienności naprawdę wymaga sporego know-howu. I to jest fajne, że…

– I to i tak nie działa, nie?

– Ale sam powiedziałeś… No w takiej długiej perspektywie….no w długiej nie, ale w krótkiej…

– No w krótkiej trzeba.

– Ale jak to zrobisz w krótkiej to też warto mieć dyrektora finansowego, który Ci to podpowie. Kuba, ja uważam, że my powinniśmy to powtórzyć. Zauważyłem, że maksymalna wyporność, które ludzie wytrzymają naszych nagrań, to jest półtorej godziny. Dobiliśmy do półtorej godziny.

– Kurde, jak się dobrze rozmawia.

– Ale dobrze się gada, dobrze.

– 15 minut gadamy!

– Powtórzymy to. Powiem Ci dawno nie miałem tak dynamicznego wywiadu. I  że dalej… jesteś super.

– Ja dużo gadam. Sorry.

– Ale mądrze, mądrze, mądrze, mądrze, mądrze. Tak, miałem poczucie, że to będzie mądrze. Kuba jedno zdanie? W sensie masz taką refleksję, czy Ty to jakbyś jakbyś podsumował to tą rozmowę? Masz, coś Ci się klaruje się jakaś taka taka rzecz, z którą chciałbyś, żeby ktoś wyszedł po wysłuchaniu tego, tej rozmowy?

– Wiesz co, jakbym miał dawać te rady właśnie na zasadzie takie wiesz: no musisz tutaj rosnąć, inwestować, tak bym powiedział…

– Jakbyś radził tak jakby venture capital radzi firmie.

– No dokładnie. A ja bym powiedziałbym, że tak. Pierwsza rzecz jest taka, że jakby nie warto jakby trzymać się swoich założeń i wiesz, tego, jak Ty myślisz o rynku, bo jakby to rynek może myśli o tym zupełnie inaczej, nie? I teraz jakby, jak będziesz słuchał klientów, to to to jakby będziesz miał dużo lepsze rozumienie rynku, nie? Warto z klientami rozmawiać też o rzeczach, które nie dotyczą wprost Ciebie. Przez to, że my rozmawialiśmy z klientami o rzeczach, które nie dotyczyły wprost Talent Scora, to mamy teraz Talent Boosta. Bo pytaliśmy ich o kolejne rzeczy. Teraz pytamy ich o kolejne rzeczy.

– A coś Ci się tam maluje?

– Wiesz co? No mi się maluje mega dużo rzeczy.

– To zarąbiście.

– Tylko ja musiałbym mieć z tysiąc developerów, żeby to zrobić.

– No, no, no. Ale to fajnie.

– Wiesz, automatycznie z tym co my robimy, wiesz, czyli z tym tą analizą tego co umiesz, w tym to jest jakby kwestia wiesz, pomocy ludziom w tym, żeby się nauczyli tych rzeczy, jakiś wiesz, programów szkoleniowych, mentoringowych, onboardingowych, no mega tego dużo może być, nie? Natomiast jakby chodzi o to, że też już o tym rozmawiam z klientami, nie? Pytam ich o LMSy, jak zarządzają nauką, jak dobierają ludzi na szkolenia, jak płacą za te szkolenia, jak rozliczają, jakto  bill’ują itd. A w ogóle takim wiesz, Złotym Graalem, Świętym Graalem, whatever, diamentowym, którego pewnie nigdy nie powstaje, ale można próbować, to jest spięcie tego wszystkiego wiesz jakby zysków z kosztami, nie?

– Czyli jeżeli ja wiem teraz, że ta osoba kosztuje mnie tyle, ten projekt kosztował mnie tyle, do tego projektu potrzebuję takich umiejętności i zarobię na tym projekcie dzięki temu x, no to masz tak naprawdę pełny spektrum rzeczy, które potrzebujesz do tego, żeby policzyć sobie ROI na projektach w firmie, nie? Takie pełne. I to jest w ogóle coś co byłoby idealne. Natomiast trochę zboczyłem z tematu znowu sorry, ale tak jakby pierwsza rzecz to na pewno warto rozmawiać z klientami. Warto z nimi rozmawiać o wszystkim co jest dookoła naszego produktu, bo dobre produkty moim zdaniem powstają przez pączkowanie, czyli po prostu doklejasz nowe kawałki, które rozwiązują nowe problemy Twoich obecnych i  przyszłych klientów.

–  Bardzo ważne jest na pewno to, żeby jakby rozumieć swój biznes w kwestii finansów i metryk. Czyli to, żebym w SaaSie wiedział tak naprawdę, czemu mam takie dane, jeszcze. Wiem, że już trochę przeciągam, ale jedna ważna rzecz, nie? Na przykład mamy takiego, gadamy z VC. I VC nam mówi: aaa, bo nie podoba nam się wasz współczynnik tam do CAC do APRu, tam do LTV. No dobrze, ale na jakiej jakby zasadzie to twierdzicie? No to powinno być tyle.

– No dobra, ale wy zdajecie sobie sprawę z tego, że jeżeli firma się rozwija, bo jest jakby dynamicznie rosnąca, to klienci, których pozyskujecie dzisiaj, mają się jak pięść do nosa do klientów, których pozyskiwaliście dwa lata temu. No, może tak być. Ja mówię: ok, to macie świadomość tego, że ten CAC, który macie dzisiaj, to służy do pozyskania nie tych klientów, których, którzy, których pozyskałeś dwa lata temu i którzy są w większością Twojego ARPu, tylko tych klientów, których będziesz miał za rok. Faktycznie… Więc tak naprawdę to, co ma większy sens, to jest zestawienie CAC’a do New ARPu.

– Cała koncepcja analizy kohortowej, która w ogóle układa rzeczy w głowie.

– Ale wiesz. Tak, ale nawet mówisz jakby ok: to zestawmy sobie CAC do new ARPU do New Business APRu, a nie do samego ARP. U nas new Business ARPu jest tam wyższy x krotnie od ARP takiego zwykłego, tak? Klienci, których pozyskujemy teraz, są czasem dziesięciokrotnie więksi od tych, którym my kiedyś, nie? A jak tak patrzymy, to się okazuje, że te dwie te liczby są super, nie? No kurde, mistrz, nie? Jakby to jest problem, że jakby wiesz i founderzy teraz, którzy tego nie rozumieją, nie są w stanie sprzedać  jakby swojego biznesu, czy tak naprawdę udowodnić, że ich biznes jest dobry, bo sami nie wiedzą gdzie jest przewaga, nie?

– My też żeśmy o tym kiedyś nie wiedzieli i dopiero jak byliśmy nad jakimś tam drugim programem akceleracyjny w Stanach, to nam gość mówi, że jakby największą wartością naszej firmy z punktu widzenia VC jest to, że my zrobiliśmy milion dolarów ARR za 900 tys. dolarów inwestycji. Mówi, bo to jest w Stanach w ogóle nie do pomyślenia. Tam się robi za 10 baniek inwestycji i pół bańki ARRu, nie? I my o tym nie wiedzieliśmy, nie rozumieliśmy tego, nie?

– I teraz jakby jak dobrze rozumiesz swój model finansowy, model zysków, liczby itd. no to jakby jesteś w stanie bardzo dużo rzeczy przewidzieć, nie? Inna kwestia jest tego, że to czy Ty to dobrze rozumiesz, to niekoniecznie VC uznają, że Ty to dobrze rozumiesz, bo często oni mają po prostu wiesz swoje klapki z CAC, ARP i masz to znać i to wiedzieć, nie?

– Tak, ale tutaj gdyby, to z Jankiem Sikorą między innymi o tym rozmawialiśmy. To rozumienie finansów daje Ci autonomię, daje Ci wolność, bo łatwiej Ci się zarządza relacją z VC, swoimi finansami, też swoją swoim swoją psychiką, bo wiesz lepiej na czym stoisz, wiesz z czego to wynika i wiesz jak to jest poskładane wszystko. I to Ci daje poczucie kontroli, poczucie bezpieczeństwa, poczucie spokoju. Więc to moim zdaniem na wielu poziomach daje ci wolność, bo też tak, tak, wiesz jak trochę ja Ciebie znam, ty też masz taki komfort, że wiesz, że dociskasz, ale Ty wiesz, że w każdej chwili możesz puścić gaz i jesteś on the safe side i masz to policzone, nie?

– Tak. Tylko też wiesz, jakby my mamy ten model bardzo pragmatyczny, nie? To co mnie czasem wkurza jak rozmawiam z VC, że oni mnie pytają o rzeczy, które wiem, że są bez sensu, nie? Ja się wtedy irytuję. Mówię: nie mam tych danych, bo nie chcę mieć tych danych nawet, bo te dane nie mają absolutnie żadnej wartości, nie? Ale my musimy tutaj wykazać, bo mamy taką swoją formatkę i tam mamy te dane i musicie nam je podesłać, nie?

–  I my na przykład jakby z wieloma, z dziesiątkami VC toczyliśmy walki właśnie o to, że wiesz, że pytali nas o rzeczy, które jakby wiesz, jakby nie mają za bardzo sensu, nie? Bo jakby wydaje mi się, że to jakbym miał to podsumować to jest jedna rzecz. Jakby dla mnie w ogóle kluczem jakby w finansach to jest to, żeby mieć model, który jakby sterując czy jakby mocno zmieniając jakby dane inputowe trzyma te dane outputowe takie jak chcesz, nie? I skupiasz się na tych danych outputowych, a nie na wiesz, każdym malutkim klocuszku, który Cię do tych danych outputowych doprowadza, nie? I ten nasz model jest taki, że on zakłada pewne rzeczy, a jakby to w jaki sposób do nich dojdziesz, to jest jakby wiesz, kwestia już bardziej strategii, taktyki, przedsiębiorstwa itd.

– A bardzo dużo VC właśnie pyta Cię o te dane inputowe. Ty mówisz: te dane inputowe dzisiaj są takie, jutro będą takie, tak? Dzisiaj ARPu jest takie, a jutro zacznę pozyskiwać takie ARP. Ważne jest to, że chcę tym wszystkim wygenerować dwukrotny wzrost w ciągu roku, nie?  Na przykład. Ale to czy ja zrobię 30 klientów z ARPu większym czy 25 z ARPu mniejszym to mam teraz w dupie. Zobaczę jak będzie. Oni: nie, to musisz wiedzieć, że chcesz mieć 20 klientów z ARPu tam nie wiem, 652 dolary i 43 klientów z takim ARPu i to ci dopiero da ten wynik. No ja mówię: no ale, tak się nie prowadzi firmy. To jest właśnie to o czym mówiliśmy, nie? Czy ty teraz zakładasz, że masz pozyskać 4 software house od 100 do 200 ludzi? No nie.

– Wiesz tak naprawdę ile mniej więcej chcesz wiesz, jakby gotówki przynosić do firmy? W jakim tempie firma ma rosnąć, ilu klientów jakby jesteś w stanie pozyskać, ale nie zakładasz sobie wiesz, całej, jakby… Analiza kohortowa jest wtórna tak? Jakby zakładanie…

– Znaczy analiza wtórna uczy mnie bardzo dużo o marketingu, o mojej strategii marketingowej.

– Tak, na podstawie którego dobierasz sobie pewne taktyki marketingowe. Sprawdzasz czy one działają, ale nie budujesz modelu finansowego w oparciu o Twój plan marketingowy, który może zadziała, a może nie, bo zrobiłeś go wczoraj, a jutro się okaże, że jednak nie działa, nie? Więc jakby musisz robić to na pewnych outputowych rzeczach. I to jest jakby duży problem rozbieżności VC, którzy działają inputowo, z jakby wiesz, prowadzeniem biznesu, który jest mocno outputowym KPI, nie?

– No.

– No i na tym kończymy, bo już kurde przeciągneliśmy.

– Bardzo Ci dziękuję. Jeżeli doszłaś, doszedłeś do tego miejsca, gratulujemy wytrwałości na pewno. Prośba o podzielenie się tym z kimś, kto ma SaaSowy biznes i kogo to może interesować. Ale nie tylko SaaSowe. Prośba o wysharowanie, zalajkowanie, danie subskrypcji. Oczywiście jeżeli jesteś na takim etapie, że chcesz uporządkować finanse swojej firmie, zapraszamy. Z chęcią pomożemy jako zewnętrzny dyrektor finansowy to wszystko poskładać, zrozumieć tak jak Kuba i… i to tyle. Bardzo dziękuję za dzisiaj. Zapraszam do kolejnych odcinków.

– Dzięki.