Wyzwania związane z zarządzaniem rentownością są jednym z najczęstszych tematów poruszanych przez właścicieli software house podczas pierwszej rozmowy z CFO. Wiedząc jak ważny jest to temat, postanowiliśmy szerzej podzielić się naszymi najlepszymi praktykami.
Poniższe rekomendacje wypracowaliśmy na bazie naszego ponad 10-letniego doświadczenia w pracy jako CFO, 3 latach rozwoju specjalizacji w obsłudze branży software house i 20 projektach w ramach niej zrealizowanych.
Z naszego doświadczenia wynika, że aby podnieść rentowność w software house warto:
- Zebrać precyzyjne dane.
- Wypracować nawyk regularnego ich analizowania.
- Trzymać koszty stałe w ryzach i pilnować, aby rosły proporcjonalnie do rozwoju firmy.
- Kontrolować i maksymalizować:
- chargeability poszczególnych osób w zespole,
- rentowność poszczególnych projektów,
- rentowność poszczególnych deweloperów i zespołów
- Kontrolować relacje pomiędzy średnim przychodem ze sprzedanej godziny a jej kosztem.
- Wdrożyć i prowadzić budżetowanie kroczące.
Skuteczne wdrożenie wspomnianych punktów sprawia, że jesteśmy w stanie skutecznie analizować naszą obecną sytuację, podejmować właściwe decyzje biznesowe w kontekście pracowników i członków zespołu oraz relatywnie spokojnie planować przyszłość firmy. Poniżej rozwinęliśmy każdy z tych punktów, aby pokazać co dokładnie przez nie rozumiemy.
1. Zebranie precyzyjnych danych
Brak właściwych danych może bardzo mocno utrudnić bądź nawet uniemożliwić podejmowanie właściwych, precyzyjnych decyzji.
Jako, że jesteśmy zarazem CFO i jednocześnie przedsiębiorcami, to mamy dużo szacunku dla intuicji. Jest ona nierzadko pierwszym impulsem, który sprawia, że angażujemy się w jakiś projekt albo otwieramy firmę. Wiemy jak jest cenna i że trzeba umieć w odpowiednim momencie jej zaufać. Jednak aby dalej rozwijać firmę lub projekt, w sposób bezpieczny i odpowiedzialny, sama intuicja nie wystarczy. Konieczne jest regularne analizowanie odpowiednich danych.
Aby móc z łatwością zbierać jakościowe dane konieczne jest wprowadzenie porządku w procesach wewnętrznych, księgowości, finansach i systemie raportowania godzin. To z połączenia danych z tych czterech źródeł powstają jakościowe raporty zarządcze. Jakiekolwiek “dziury” lub rozbieżności w wymienionych systemach skutecznie zmniejszają wartość raportów powstałych na ich bazie. Bez tych danych nie jest też możliwe skuteczne zarządzanie rentownością firmy.
Prawidłowy proces zasilania raportów danymi to:
- Szczelny, sprawny obieg dokumentów w ramach firmy
- Właściwe zaksięgowanie dokumentów, tak żeby łatwo móc je eksportować do raportów
- W pełny uzupełniony system ewidencji godziny
- Raporty zarządcze powstałe na podstawie powyższych danych
Jeżeli cokolwiek nie działa w pierwszym, drugim bądź trzecim kroku to i controlling nie będzie działał jak należy. Rolą CFO jest wniesienie do firmy profesjonalnych praktyk w tym obszarze i uporządkowanie każdego z powyższych procesów.
2. Wypracowanie nawyku regularnego analizowania danych.
Jedynie regularne ich analizowanie powoduje, że zaczynamy mieć powtarzający się, pewny proces planowania, działania, oceny tych działań i ewentualnej ich poprawy. Powoduje to, że możemy co najmniej raz na miesiąc zobaczyć, jakie dokładnie były finansowe skutki naszych decyzji. Pozwoli to następnym razem podjąć lepsze decyzje.
Zastanawiasz się, jak uporządkować zarządzanie finansami w Twoim software house? Jeżeli tak, to z chęcią podpowiemy możliwe rozwiązania podczas darmowej konsultacji. Możesz ją zamówić za pomocą poniższego przycisku.
3. Trzymanie kosztów stałych w ryzach i pilnowanie, aby rosły proporcjonalnie do rozwoju firmy
Często obserwujemy, że przedsiębiorcy kontrolują głównie operacyjną rentowność firmy. Na początku, kiedy firma jest mała, to łatwo panować nad tym, jakie są koszty sprzedaży, marketingu, HR, integracji i leasingów.
Jednak w trakcie szybkiego wzrostu i osiągnięcia skali – powiedzmy rozrostu firmy do ok. 30-50 osób – sprawy zaczynają się komplikować. Często przedsiębiorcy pamiętają historyczne poziomy kosztów, które mieli w firmie, ale one nie mówią prawdy w sytuacji dynamicznego wzrostu. W takiej sytuacji koszty mogą rosnąć lawinowo, skutecznie obniżając rentowność firmy. Warto regularnie analizować koszty, tak aby na bieżąco znać sytuację finansową firmy.
Zrównoważony rozwoj software house może następować wtedy, kiedy na danym etapie doprowadzamy firmę do rentowności netto w okolicach ok. 15-20%, a później, chcąc się szybko skalować, w sposób kontrolowany dokładamy kosztów ogólnych
i czasowo schodzimy na marżę netto 0-5%. Gdy znowu odbudujemy marżę na poziomie 15-20%, to możemy myśleć o dokładaniu kolejnych kosztów.
4. Kontrolowanie i maksymalizowanie: chargeability poszczególnych osób w zespole, rentowność poszczególnych projektów, deweloperów i zespołów
Zauważamy, że w wielu software house’ach brakuje danych i analiz dotyczących poszczególnych projektów, deweloperów, jak i całych zespołów. Powoduje to, że zarząd ma pewien obraz całości, ale nie jest w stanie wyszczególnić w nim elementów, które później można skutecznie poprawiać. Są to takie elementy jak:
Chargeability
Chargeability najprościej można określić jako relacje pomiędzy ilością godzin przepracowanych dla klienta do ilości godzin przepracowanych łącznie.
Oczywiście ławeczka (czyli osoby niepracujące na projektach dla klientów) potrzebna jest do płynnego świadczenia usług, ale jej koszt powinien być bardzo precyzyjnie monitowany.
Jeżeli chargeability całego zespołu spada poniżej osiemdziesięciu procent to może mieć to swoje bezpośrednie przełożenie na coraz niższą marżę netto. Oczywiście nie jest tak, że nie da się prowadzić software house’u z chargeability na poziomie 50-60%, ale trzeba pamiętać, że może pojawić się problem z pokryciem pozostałych kosztów. Kontrola chargeability jest bezpośrednio powiązana z marżą netto. Wysokie chargeability pomaga utrzymać wysoką marżę netto.
Kontrolowanie rentowność poszczególnych projektów
Najprościej rzecz ujmując jest to kontrola “ile dany klient przyniósł nam przychodu
i ile nas kosztował”. Analiza ta jest kluczowa, jeśli chodzi o zarządzanie projektami. Pozwala ustalać nie tylko awanse i zwolnienia, ale także zarządzać alokacją projektów.
Bardzo ważne jest, żeby przy analizie rentowności spojrzeć na dwa poziomy – poziom rentowności bezpośredniej i rentowność pośredniej (czyli po dodaniu kosztów stałych). Jest to również bezpośrednio połączone z kontrolą chargeablity, wskazaną powyżej.
W modelu time & material rozliczenia są relatywnie proste. Trudności pojawiają się przy przejściu na rozliczenie “fixed”. To forma rozliczenia, gdzie konieczne jest wprowadzenie zarządczych przychodów (tzw. rozliczeń międzyokresowych) w miesiącach, w których świadczyliśmy usługi, a nie wystawiliśmy faktury.
Kontrolowanie rentowność deweloperów i zespołów
Analiza rentowności deweloperów i zespołów deweloperskich jest analogiczna do analizy projektów. Tutaj również kluczowe jest analizowanie rentowności na poziomie bezpośrednim i pośrednim.
W momencie, w którym widzimy szczegółowy obraz rentowności poszczególnych projektów jesteśmy w stanie podejmować dokładne decyzje, z którymi klientami warto pracować a z którymi należy renegocjować stawki.
5. Kontrolowanie relacji pomiędzy średnim przychodem ze sprzedanej godziny a jej kosztem
Chodzi tutaj o kontrolę “ile średnio płacimy za każdą godzinę pracy dewelopera, a za ile ją sprzedajemy”. Mówiąc wprost: jaki mamy zysk z tej pracy. Bardzo ważna jest kontrola tego średniego kosztu, ponieważ koszty pracowników powinny być przenoszone w naturalny sposób na klientów. Uwzględnianie wciąż rosnących kosztów godziny pracownika przekładać musi się na cenę usługi dla klienta. Tak aby osiągać zakładaną w firmie marżę.
Dodatkowo takie uśrednione miary dają dobry statystyczny obraz całej firmy. Aby podjąć dokładne decyzje trzeba zejść do rentowności poszczególnych projektów i zespołów. Natomiast, żeby zobaczyć globalne tendencje, wygodniej jest korzystać z miar uśrednionych.
6. Wdrożenie budżetowania kroczącego.
Każdy software house, który chce zapanować nad finansami potrzebuje budżetu kroczącego tzn. aktualizowanego na przykład co 3 miesiące. Pozwala to rozumieć w jakim stanie są finanse firmy w danym momencie. Bez takiego podejścia trudno o podejmowanie decyzji dotyczących czegoś więcej niż bieżące działania.
Poniżej przedstawiamy jak obrazowo wygląd budżetowanie kroczące:
Budżetowanie kroczące polega na regularny aktualizowaniu budżetu na najbliższe trzy do sześciu miesięcy. Dzięki temu jesteśmy w stanie prognozować wynik finansowy, tworzyć budżet i przewidywać poszczególne przychody od danych klientów. W takim budżetowaniu kroczącym sami nanosimy swoje zmiany w kosztach: np.: jeśli do firmy dochodzą nam nowe osoby. Pozwala to szybko i zwinnie odpowiadać na zmiany w otaczającym nas świecie i dostosowywać do tego nasze działania.
Zastanawiasz się, jak uporządkować zarządzanie finansami w Twoim software house? Jeżeli tak, to z chęcią podpowiemy możliwe rozwiązania podczas darmowej konsultacji. Możesz ją zamówić za pomocą poniższego przycisku.
