Dlaczego INTELIGENCJA FINANSOWA jest ważna i co daje firmie?

Rozmowa Jakuba Domerackiego z Krzysztofem Szukieciem – CEO Software House StepWise, na temat współpracy pomiędzy Value Finance a StepWise.

Problemy

• Potrzeba opierania decyzji na danych i analizach finansowych.
• Zrozumienie wpływu podejmowanych decyzji biznesowych na wszystkie obszary firmy.
• Budowanie inteligencji finansowej dla skuteczniejszego podejmowania decyzji.
• Potrzeba wsparcia CFO na etapie pozyskiwania finansowania, gdy firma musi odpowiadać na konkretne pytania inwestorów.
• Zainteresowanie wejściem w obszar venture building, aby pomóc młodym start-upom zbudować solidne fundamenty działania.

Zaproponowane rozwiązania

• Współpraca z Value Finance jako partnerem świadczącym konsultacje z CFO, co pozwoliło na lepsze zrozumienie konsekwencji decyzji biznesowych.
• Wsparcie w edukacji finansowej, pomagającej StepWise lepiej zarządzać finansami.
• Stosowanie unit economy oraz ogólnego zarządzania finansami, co było kluczowe dla pozyskiwania finansowania.
• Pomoc w wkroczeniu na obszar venture building, aby wspierać młode start-upy.

Osiągnięte rezultaty

• Lepsze zrozumienie swojego biznesu, co pozwoliło na skuteczniejsze podejmowanie decyzji.
• Opanowanie umiejętności opierania decyzji na danych i analizach finansowych.
• Wzrost kompetencji w obszarze edukacji finansowej, co przyczyniło się do lepszego zarządzania finansami.
• Rozwinięcie możliwości współpracy z partnerami technologicznymi na wyższym poziomie świadomości biznesowej.
• Skuteczniejsze pozyskiwanie finansowania dzięki zrozumieniu unit economy i zarządzaniu finansami.

Jakub Domeracki (Value Finance) Witaj Krzysztof, ogromnie dziękuję Ci, że znalazłeś dla nas chwilę i pozwoliłeś, żebyśmy nagrali to case study. Więc chciałem może zacząć na początek od tego, czym się zajmujecie, StepWise, kim jesteście, na jakim jesteście etapie swojego rozwoju dzisiaj. Wydaje mi się, że to może być ciekawe dla wielu osób, które nas oglądają, które was jeszcze nie znają, a jesteście super ciekawym software house’em.

Krzysztof Szukieć (StepWise) – Cześć Kuba, dzięki za zaproszenie, cała przyjemność po naszej stronie. Nazywam się Krzysztof, jestem 1 z 3 współwłaścicieli StepWise. StepWise jest software house’em. Jesteśmy obecni na rynku od 2016 roku. Przez te ostatnie 6 lat zbudowaliśmy dla naszych klientów ponad 30 produktów. Specjalizujemy się w wytwarzaniu rozwiązań cloud native, głównie B2B. Nasi klienci pochodzą z takich branż jak energetyka, fin tech, protep czy inne. To, co ich charakteryzuje, to jest budowanie przewagi poprzez tworzenie produktów cyfrowych, gdzie główną rolę grają dane, ich analiza, przetwarzanie czy też integracja. Tu jesteśmy na pewno mocni.

Nasi klienci pochodzą głównie z obszaru Unii Europejskiej. Pracujemy zarówno ze start up’ami, jak i z już dobrze ugruntowanymi biznesami, którzy szukają rozwiązań cyfrowych po to, żeby wyskalować swój biznes i dlatego szukają takiego partnera technologicznego jak StepWise, gdzie po naszej stronie jest cały proces wytwarzania software’u, wdrożanie, a klient może się skupić na tym, co umie robić najlepiej, czyli na swoim biznesie core’owym. Jakbym miał powiedzieć, co wyróżnia StepWise w tym momencie na rynku, bo software house’ów jest ponad 700 aktualnie w Polsce, z tego, co się orientuję, to jest na pewno aktywne inwestowanie w nasze wewnętrzne R&B, dzięki któremu jesteśmy w stanie cały czas odkrywać nowe dla nas obszary, tak jak teraz na przykład jest to data science. Można powiedzieć, że poprzez badania i eksperymenty prowadzimy taki zrównoważony rozwój firmy technologicznej, taką, jak jest StepWise, czyli software house ogólnie. I głęboko wierzę, że właśnie dzięki takiemu podejściu już dwukrotnie zostaliśmy wyróżnieni i pojawiliśmy się w rankingu Deloitte Fast 50 w naszym regionie.

– To na pewno duże osiągnięcie. To teraz może jakbyś mógł opowiedzieć trochę tak, wiesz, biznesowo z perspektywy właśnie Ciebie, jak Ty widzisz swoją firmę, gdzie ona jest, na jakim jest etapie jako firma?

– Firma na pewno okrzepła. Po tych 6 latach udało nam się zbudować bardzo ciekawy zestaw kompetencji nie tylko takich twardych, technologicznych, ale też wypracowaliśmy własne procesy i lepsze praktyki, to, jak pracować z technologią, ale zarówno z klientami. Tworzymy własną wewnętrzną kulturę pracy. Moment, w którym jesteśmy, to jest myślę tak jak dużo firm w tym momencie po okresie popandemicznym, zastanawiamy się, co dalej, to znaczy jak powinniśmy się rozwijać jako firma technologiczna, jakie kroki, jaka strategia. Natomiast to, co już powiedziałem, firma na pewno okrzepła, jesteśmy gotowi zarówno do skalowania biznesu, jak i dywersyfikacji naszych działań.

– To wracając do tego wątku, który poruszyliśmy, przygotowując się do tej rozmowy, w jakim momencie my pojawiliśmy się w waszym życiu, w sensie my jako Value Finance, jako dyrektor finansowy na godzinę, bo bardzo mi się podoba to, jak o tym mówisz. W sensie to był dosyć specyficzny moment w waszym rozwoju, rozwoju StepWise i w przygotowywaniu pod wzrost.

– To jest bardzo ciekawe, bo już od jakiegoś czasu, zanim się pojawiliście, zastanawialiśmy się nad dyrektorem finansowym i pojawiliście się tuż po wybuchu pandemii Covid. To była szansa, którą wykorzystaliśmy, bo zamiast na ślepo oszczędzać, ciąć i podejmować decyzje niekoniecznie oparte o dane, no to StepWise postawił na budowanie własnych właśnie nowych działów, czyli operacji, marketingu, HR-u, ale też chcieliśmy wyrzucić kontrolę nad finansami spółki na wyższy level i to się wydarzyło dzięki właśnie współpracy z Value Finance.

– Jestem ciekaw po pierwsze, jeżeli możesz powiedzieć, na tyle, na ile możesz, jakie były takie wasze największe wyzwania, no i co z Twojej perspektywy my zrobiliśmy?

– Wszystkim naszym klientom, którzy przychodzą do nas, mówimy słuchajcie, bardzo fajny pomysł na biznes, natomiast czy na pewno operujecie na właściwych danych. To znaczy czy zrobiliście właściwy research, czy zbadaliście, czy ten produkt jest w ogóle potrzebny, dlaczego, jakie są KPI, bo być może ten inicjalny problem, na którym się skupiacie, nie jest problemem właściwym, który należy rozwiązać. Więc mówimy bądźcie date’a driven. I moment, w którym się pojawiliście, to był ten moment, kiedy powiedzieliśmy sobie okej, ale czy my jesteśmy date’a driven, prawda? Zwłaszcza jeśli chodzi o finanse. Bo do pewnego momentu jesteś w stanie… znaczy czujesz to, że kontrolujesz finanse, że kontrolujesz inwestycje, które przeprowadzasz, natomiast często to się odbywa na emocjach, na intuicji. No okej, tylko że są też twarde dane, które mogą pokazać całkowicie co innego. I stąd decyzja, aby zawiązać współpracę właśnie z zewnętrznym dyrektorem finansowym, który jest nie tylko człowiekiem, który przedstawia nam twarde dane, ale też jesteśmy w stanie z nim skonsultować nasze decyzje, poprosić o inną perspektywę, akurat tutaj finansową, i w pełni kontrolować to, co się dzieje w finansach spółki.

– I teraz jest jak gdyby moim zdaniem bardzo ciekawy obszar, w którym wy zaczęliście operować, czyli vencher building i cały obszar jak gdyby obszar vencher. Więc jakbyś opowiedział w ogóle, jak na to patrzysz, jak to widzisz?

No jak gdyby też trochę Święty Graal w sektorze, w sensie, no bo jednak software house jest biznesem usługowym, głęboko liniowym, no, a jak gdyby produkt jest takim, no nieliniowym na pewno, jeżeli chodzi o budowanie wyceny, zjawiskiem. Więc no to jest sexy po prostu.

– Tak, to jest sexy. To jest next step, nad którym w tym momencie pracujemy. Pracujemy nad strategią, jak do tego podejść. To, co obserwujemy, to jest na pewno… pojawia się dużo ciekawych inicjatyw, start up’ów, gdzie przychodzi człowiek, który jest przygotowany merytorycznie, ma odpowiedni network, ma pomysł, jest niejednokrotnie po ciekawych programach akceleracyjnych, ma tą wiedzę ogólną, natomiast przy kontakcie z nami pokazujemy mu troszeczkę inną perspektywę, jeśli chodzi o software development.

To znaczy jest to usługa na pewno bardzo droga, nie jest tak łatwo dostępna na rynku jak inni konsultanci, typu na przykład prawnicy czy eksperci od finansów. I on się wtedy zderza z naszą perspektywą, gdzie pokazujemy mu, że software development to jest tak naprawdę złożony proces, gdzie już na etapie pierwszych rozmów jesteśmy w stanie porozmawiać o modelu biznesowym, czy to będzie SaaS, czy to będzie subskrypcja, czy to będzie pracowało na zasadzie licencji.

Pojawiają się takie pojęcia jak prototyp, full of concept, no bo bardzo szybko jesteśmy w stanie z takim klientem czy też start up’em zwalidować jego pomysł na wczesnym etapie i jeżeli zajdzie taka potrzeba, to po prostu pivot’ować to w kompletnie innym kierunku. Więc myślę, że dla nas jest to naturalna ścieżka rozwoju, czyli zbudowanie vencher buildingu dla młodych start up’ów, które szukają partnera technologicznego, który operuje na wyższym poziomie świadomości, jeżeli chodzi o model biznesowy.

– Powiedz mi, a jak Ty naszą rolę oceniasz w tym procesie, w sensie, gdzie to jest, gdzie jest dla Ciebie dyrektor w vencher buildingu?

– To jest dobre pytanie, bo tak naprawdę w vencher building jako takim nie ma 1 schematu, którym można ten temat ugryźć. To, co zdążyliśmy już sobie gdzieś tam przejrzeć na rynku, no to obserwujemy inne firmy, które próbują budować własne produkty, podchodzą do tematu vencher buildingu, robią to w taki czy inny sposób, nie ma 1 schematu, każdy szuka swojej ścieżki rozwoju czy też inwestowania.

Myślę, że my aktualnie pracujemy nad tym, żeby dopasować to po prostu do naszej kultury. I bardzo szeroko się też konsultujemy, czy to z prawnikami, czy z vencher capitalami wspomnianymi przez Ciebie. I dyrektor finansowy to już z nie 1 pieca chleb jadł, nie 1 rzecz widział, więc to jest taki naturalny konsultant w sferze finansów, który jest w stanie wytłumaczyć, jak to wygląda czy jak to może wyglądać, jakie są potencjalne ścieżki, struktury setupu.

Ostatecznie wypracujemy coś własnego, natomiast konsultowanie tego z takim dyrektorem finansowym, jakim jest człowiek, który pracuje z nami, z waszej strony Adam Zagała, daje bardzo dużo informacji, które po prostu nie są dostępne na rynku od ręki.

– Dziękuję, przekażę Adamowi.

To tak zamykając naszą rozmowę, czy byłbyś w stanie dać 3 take away’e, 3 kluczowe wartości dla was jako dla StepWise, wynikające z pracy z nami?

– Po pierwsze bycie date’a driven.

– Po drugie dodatkowe konsultacje, czyli pracując nad nową inicjatywą, zawsze staramy się konsultować z CFO, żeby poznać jego perspektywę, nie tylko, żeby zrozumieć, czy nas na to stać, czy nie, ale jakie ma to konsekwencje na inne obszary firmy.

– Trzy, myślę, że to jest ogólne takie budowanie inteligencji finansowej. To jest coś, czego nie wynosimy ani ze szkoły, ani ze studiów, ale jest to bardzo ważne i bardzo istotny aspekt funkcjonowania biznesu. Ale też ludzi, którzy z nami pracują.

– Jakbyś mógł jeszcze parę słów więcej, co ona Ci daje jako szefowi, wiedząc, że Twój team rozwija się w tym obszarze albo że masz komfort, że oni mają taką, no inteligencję finansów?

– Wiesz co, bardzo prosty przykład, przychodzisz do sklepu i kupujesz, że tak… długopis czy młotek, prawda? Skupmy się na tym długopisie. Płacisz za niego 10 złotych. Normalny człowiek myśli sobie okej, zapłaciłem 10 złotych. Ten człowiek, który jest właścicielem sklepu, w którym kupiłem ten ołówek, zarobił 10 złotych. To, czego nie widzi, to jest to, że ten ołówek został kupiony w hurtowni za ileś złotych.

To, że na cenę tego ołówka też składa się utrzymanie miejsca, w którym ten ołówek został zakupiony, praca, ludzi, którzy ten ołówek sprzedali i tak dalej. I ostatecznie dochodzimy do tej marży, która jest, no akurat w przypadku ołówka powiedzmy sobie czy tam długopisu bardzo niewielka, prawda? Ale normalny człowiek nie rozumie tego, że jest dużo składowych, które się składają ostatecznie na cenę tego przysłowiowego długopisu. I zależności, które zachodzą z tyłu czy też inwestowanie w to, żeby zamiast ołówków zacząć też dawać na przykład zeszyty czy tam jakieś elektroniczne zestawy, które mogą zastąpić ostatecznie ołówek, no to też jest jakiś koszt, inwestycja, które się składają na cenę tego długopisu. Więc myślę, że to jest niestety taki smutny obraz tego, że po prostu nie wynosimy tego ani ze studiów, ani ze szkoły. I bardzo się cieszę, że możemy tą wiedzę, czyli inteligencję finansową propagować na swój zespół.

– Ale tak jeszcze łącząc, nie wiem, czy Ty też to obserwujesz, ja akurat widziałem to dosyć mocno, będąc w biznesie inwestycyjnym, że w kontekście całego obszaru vencher, vencher capital, vencher buildingu jednak ta edukacja finansowa bazowa firm na Zachodzie jest mocniejsza. I kiedy nasze firmy idą po rundę A, rundę B, to fakt, że nie są date’a driven bardzo mocno uderza w ich wycenę i w ich możliwość startowania jak równy z równym w tej walce o finansowanie, no bo to jednak jest tak, że jest popyt, jest podaż, jest popyt na kapitał, jest podaż tego kapitału, jednak najlepszy kapitał, czyli najmądrzejszy z najlepszym networkiem, z najlepszymi kontaktami, jednak pójdzie do tych firm, które nie tylko mają dobry produkt, dobry market fit, dobrą strategię wzrostu, ale no też rozumieją jakby unit economy swojego biznesu, finanse.

Nie wiem, czy Ty też to widzisz, Ty też masz taką obserwację rynkową?

– Tak, zwłaszcza to, co wspomniałeś. Tego typu rzeczy się pojawiają właśnie przy rundzie A, no bo do pewnego momentu sprzedajesz marzenia inwestorom. A w pewnym momencie marzenia się kończą czy też mają swój bieg, natomiast ktoś, kto już, czy to jest inwestor branżowy, czy ktoś, kto potrafi położyć te pieniądze w rundzie A, sprawdzi Twoje finanse, zrobi due dilligence, zerknie na potencjalny revel czy model biznesowy jest dobrze ułożony, czy właściciele, czy też ci business driverzy rozumieją w ogóle, co robią, w którym kierunku idą, jeśli chodzi o finanse. I mam wrażenie, że w Polsce może tego brakować. I to są błędy, które są często popełniane na samym początku i bardzo ciężko jest to naprawić tuż właśnie przed tą rundą A. Ale to jest tylko moje wrażenie.

– No zwłaszcza że to widać bardzo. Jak jak gdyby coś próbujesz naprawiać przed samą rundą, no to to widać w dokumentach, jak gdyby widać, że ta trakcja nie jest długo właściwa i to mądrzy inwestorzy to szybko wyłapują podczas due dilligence. I faktem jest, że właśnie pięknie to ująłeś, że na początku sprzedaje się marzenia, a później ta pragmatyka wchodzi coraz mocniej, taka 10 minus 7 to 3, a nie 9.

– Dokładnie. Albo wszystko się sumuje do minusa, prawda? Bardzo ładnie wszystko pokazują raporty i gdzieś tam jakieś materiały dostępne dla właśnie founderów, a jak działa Uber czy 24, czy cokolwiek innego. Na końcu wszystko się sumuje na kartce i wychodzi minus, prawda? I to, co powiedziałeś, że to, co czujesz, że gdyby w którymkolwiek momencie przyszedł jakikolwiek inwestor czy ktokolwiek, kto chciałby sprawdzić finanse StepWise, to ma już przynajmniej te kilka lat bardzo porządnie poukładanych finansów, wszystko jest czarno na białym napisane i ta trakcja jest już długofalowa dzięki właśnie takiej współpracy, jaką StepWise sobie wypracował z Value Finance.

– Nic piękniejszego nie mogłem usłyszeć na koniec. Ogromnie Ci dziękuję za ta rozmowę i ogromnie Ci dziękuję za poświęcony czas.

– Ja również, dzięki Kuba, no i do zobaczenia niedługo.

– Do zobaczenia.